Основные принципы и функции внутрифирменного управления

          Происхождение коллективистского духа китайских компаний можно связывать либо с духом восточного мышления либо с руководящей ролью партии. В любом случае результат труда большинства китайцев направлен не на достижение личной выгоды (средняя зарплата 200 долларов в месяц большинства сотрудников китайских компаний от рабочего до менеджера по продажам), а на развитие компании и китайской экономики в целом. Подобной же лояльности требуют китайские руководители от работников своих иностранных подразделений. Бывший сотрудник компании Huawei Тесhпоlоgies так описывает еженедельные собрания российского отделения: – «Шеф российского отделения не столько говорил о чем-то конкретном, сколько повторял: «Вы работаете в замечательной компании, и поэтому вы должны….» Лояльность по отношению к компании укреплялась и менее формальными способами — совместными выездами на природу с играми, конкурсами, хоровым пением гимна Huawei на английском языке».

          По утверждению бывших сотрудников компании Huawei Тесhпоlоgies, российские специалисты долго не задерживаются в таких условиях, а средняя продолжительность работы ограничивается 2-3 годами. Еще одну немаловажную особенность китайской управленческой школы отмечает Ричард Д. Льюис – специалист в области кросскультурного взаимодействия. По его мнению, в силу мировоззрения, мир китайцам представляется постоянно меняющимся: «Суть вещей — в перемене». Об этом же говорит и А. Ладан генеральный директор компании «Сибирский берег». Его компания владеет долей завода «Фусинкан» в Китае. Система управления на заводе осталась неизменной и представляет собой жестко-иерархичную структуру с традиционной для китайских компаний системой ценностей. Для А. Ладана сотрудники китайского завода являются подчиненными. Об особенностях китайского управления он говорит так: «Китайцы очень трудолюбивые, — говорит Ладан, — но какие-то хитрые. Договорятся о поставках с нами, а потом оказывается, они другой фирме всю продукцию продали».

          Существует важная особенность, о которой говорят менеджеры «Сибирского берега» – для китайца практически невозможно сказать кому-то неприятную вещь — это считается неприличным. Это касается как обещаний исполнения договоренностей по контракту, так и увольнения работников. По мнению руководителей китайских компаний – гармония внутри коллектива или между партнерами всегда оказывается выше правды. Такой принцип управления нельзя назвать очевидным для подавляющего большинства отечественных менеджеров. В ближайшие годы число китайских компаний, работающих в Росси, многократно возрастет. Очевидно, что эти компании будут управляться согласно китайским методам управления. Эффективность этого, как подтверждает сложившаяся практика, не очевидна. Таким образом, менеджерам этих вновь созданных компаний необходимо сделать акцент не столько на внедрении системы управления, сколько на адаптации этих принципов для российских работников. Рассмотрим опыт интеграции зарубежной модели управления еще одной российской компании.

          В конце 2006 года группа компаний «Сигнал» (г. Энгельс) в рамках годовой программы «Производство Роста» запустила проект по внедрению система рациональной организации рабочих мест «5С». Проект стартовал в пилотных зонах, а не на всем предприятии единовременно. Первым шагом был процесс сортировки предметов, находящихся в рабочих зонах. Из рабочих зон было удалены ненужные, сломанные инструменты и приспособления. Следующим шагом была унификация рабочих мест производственных сотрудников. При организации хранения приспособлений и инструментов были использованы методы визуализации, цветового кодирования. Консультанты, курировавшие проект, опасались, что успех проекта на начальном этапе не будет сохранен в будущем. Но по прошествии полутора лет с начала запуска системы «5С», можно говорить о достижении поставленных целей – система введена на всех предприятиях, входящих в группу компаний «Сигнал», по оценке менеджмента, сотрудники группы следуют принципам, заложенным в системе «5С». На Николаевском глинозёмном заводе с середины 2005 года успешно реализуется проект по внедрению системы «5С». На предприятии разработан и введён в действие стандарт «Порядок применения единых методов визуализации, графических символов и разметки». Благодаря понятным наглядным обозначениям (схемам, таблицам, пиктограммам) каждый сотрудник легко определит маршрут передвижения по территории предприятия, местонахождение того или иного инструмента, оборудования, наличие или отсутствие каких-либо вредных или опасных факторов и т.п. Компания «Промтрактор» (город Чебоксары) – прямой конкурент американской Caterpillar, начала адаптацию системы «5С» на всех своих предприятиях с конца 2006 года, добившись к началу 2008 года некоторых успехов. Тем не менее, менеджмент компании не считает Систему универсальной: «Нельзя сказать, что она [система «5С»] является панацеей от производственных проблем. Система — это прежде всего инструментарий, позволяющий повысить производительность труда и дисциплину сотрудников ».

           Важно, что это не первый опыт компании «Промтрактор» использования зарубежной системы управления. В 2001 году «Промтрактор» одним из первых в России сертифицировал систему менеджмента качества, аналог японской TQM (всеобщее управление качеством). Систему японского менеджмента Кайдзен с начала 2006 года применяют на Челябинском Кузнечно-Прессовом заводе (ЧКПЗ). Основным отличием подхода ЧКПЗ от подхода большинства российских предприятий явился тот факт, что в качестве консультантов были приглашены японские специалисты авто концерна Isuzu. Консультанты не только помогают компании внедрить систему, но и проводят постоянный мониторинг эффективности системы. В данном случае речь не идет об учете национальной специфики и адаптации системы. Консультанты внедряли систему в том виде, в котором она действует в компании Isuzu. Результатом внедрения системы явились показатели производительности на предприятии – За 12 месяцев 2007 года ОАО «Челябинский кузнечно-пресовый завод» выпустил на 60% больше поковок, чем в прошлом году.

            Менеджмент группы компаний «Статус» (город Тюмень) принял решение пойти по другому пути – в оригинальном виде система «5С» не применялась. Вместо этого была использована адаптированная модель «Упорядочение». Компания уделяет серьезное внимание визуализации. В офисе в кабинетах на шкафах написано «гардероб». Персонал оставляет свои зонты под табличкой «место для зонтов». Такие предметные указатели есть повсюду – от кабинета топ-менеджеров до подсобных помещений вдали от офиса. Даже в кладовой у дворника, убирающего территорию, надписи: «грабли», «метла», «совковая лопата».

            Несмотря на подобную детализацию, сотрудники компании поддерживают правила, предусмотренные системой «упорядочение». Увеличение эффективности работы всей компании доказывается так же на примере производителя пневмоинструмента для автомобильной и тракторной промышленности, компании «Инструм-Рэнд» (город Павлово, Нижегородская обл.). Компания применяет систему «Шесть сигм», что позволило ей увеличить объемы производства в 45 раз по сравнению с 1994 годом при сохранении прежней численности сотрудников предприятия. На заводе работает около 270 человек. По оценкам компании, эффективность завода можно сопоставить с предприятием численностью около 3 тысяч человек. В российской практике существуют примеры, когда предприятие было вынуждено внедрить зарубежную систему управления. В качестве такого примера можно привести корпорацию «ВСМПО-АВИСМА». Несколько лет назад корпорация «ВСМПО-АВИСМА» внедрила на свих предприятиях систему Lean production под давлением компании Boieng – одного из крупнейшего заказчика.

             Это было связано с тем, что Boieng была не удовлетворена скоростью выполнения заказов и стабильностью цен. После внедрения системы, описанные недостатки были ликвидированы. Очевидно, что успех проекта по внедрению зарубежной системы управления на отечественных предприятиях значительно упрощается, если рядовые сотрудники вовлечены в проект на этапе моделирования стратегии внедрения. Так поступила компания «Североуральский Бокситовый Рудник» (СУБР) при внедрении системы «5С». На этапе разработки подхода по внедрению системы, значительное внимание уделялось рациональным предложениям работников предприятия. Специалист СУБР а так оценивает результаты от внедрения системы: «Внедрение новой организации труда уже принесло реальные результаты: в цехах больше нет материалов и механизмов, мешающих проведению работ, не зафиксировано ни одного несчастного случая, резко выросло качество ремонта». Из отечественной практики использования зарубежных систем управления можно сделать следующие выводы:

• Нередко системы применимы в отечественных компаниях и могут успешно внедряться на отечественных объектах бизнеса и в организациях различных форм собственности;
• Содержание принципов систем и технологий внедрения требуют адаптации с учетом особенностей отечественной экономики, методов организации производства и ментальности персонала;
• Возможность успешного внедрения непосредственно зависит от социально-экономических условий труда на рабочих местах, то есть уровня и регулярности выплаты заработной платы, систематической и ритмичной загрузки производства, соблюдения со стороны администрации основных требований к безопасным условиям труда.
• Важным элементом в успешности проектов по внедрению зарубежной системы управления является личное участие в проекте менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод

 

Исторически сложилось  так, что Россия отстала в своем  экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти этап переустройства, трансформации  общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей  уникальности и самобытности.

Как известно, экономические  законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в  желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта. Мы не учли, что Россия имеет свою тысячелетнюю историю предпринимательства и что русская народная этика и эстетика, имеющие еще дохристианские корни, создавали в жизни и в ведении бизнеса атмосферу почитания идеалов добра, справедливости и правды. Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное — научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России.

Проблема использования  опыта, накопленного зарубежными фирмами  в области менеджмента, в последние  годы стала особенно актуальной. В  России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или  идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без  понимания результатов, накопленных  зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и  его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду  особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой  экономики в целом. Именно они  определяют общие направления мирового экономического развития. Поэтому для того чтобы понять закономерности этого развития, необходимо изучение деятельности транснациональных корпораций. В современных условиях практически невозможно решить некоторые проблемы, возникающие в мире, без объединения представителей разных стран.

Особенностью современного производства стал переход к информационным технологиям. Информация является основным товаром на мировом рынке. Все  стадии производственного процесса по большей части сводятся к получению  и обработке информации. Информационные потоки также легче отслеживать корпорации, объединяющей несколько стран.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

 

1.http://turstroi.net/tour-management/42-osnovnye-funkcii-vnutrifirmennogo-upravlenija.html

2. http://pidruchniki.ws/16930803/menedzhment/osnovnye_funktsii_upravleniya

3.http://pidruchniki.ws/13420120/politekonomiya/printsipy_vnutrifirmennogo_upravleniya

4. http://upravlenie.fatal.ru/c9.htm

5. http://ecolibrary.ru/930

6. http://bibliofond.ru/view.aspx?id=24717#1

7. http://revolution.allbest.ru/management/00369462_0.html

8. http://www.aup.ru/books/m77/4_6.htm

9. http://www.dissercat.com/content/motivatsiya-kak-funktsiya-upravleniya-i-ee-realizatsiya-na-selskokhozyaistvennykh-predpriyat#ixzz2D8rw8Eyv

10. Эксперт Урал 27 августа 2001 г. №16 (29) Т. Власенко Секреты успешного бизнеса стр.29

11. Эксперт 16 апреля 2001 г. №15 (275) Государство гарантирует С. Киселева стр. 103

12. Эксперт 3 сентября 2001 года №32(292) Международный бизнес: Учитесь у  Марджори П.Власов, О.Власова стр.28-33

13. Коммерсантъ Власть 13 ноября 2001г.  №45 Гороскоп для отдела кадров  А.Фенько стр.53

14. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О.И. Волкова – М.: ИНФРА-М, 2001г.

15. Успешное управление А. Шмаров // Эксперт 14 мая 2001г. №18 (278)

16. Секреты успешного бизнеса Т.  Власенко // Эксперт Урал 27 августа  2001 г. №16 (29)

17. Герчикова  И.Н. Менеджмент: Учебник  М.: ЮНИТИ, 2001г.