Как происходят изменения в организациях?
Существует несколько основных
методик осуществления перестроек в организациях:
Незапланированные
изменения
Изменения с использованием переговоров
Какие изменения можно
считать незапланированными?
В каждой организации происходит
большое количество эволюционных, естественных
перемен. Типичный пример — старение оборудования
и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные
последствия (например, необходимость
ремонтировать, модернизировать или заменять
оборудование или менять руководителей,
которые потеряли динамизм и напористость),
так и положительные стороны (техническая
и управленческая квалификация, приобретаемая
годами практической деятельности). Эти
изменения происходят независимо от желания
руководства. Их нельзя планировать, но можно
и нужно учитывать, определяя будущее организации.
Можно планировать мероприятия по предотвращению
и устранению отрицательных последствий
эволюционных изменений.
Какой характер носит большинство
незапланированных изменений?
Большое число незапланированных
перемен носит не эволюционный характер.
Они происходят потому, что организации
должны реагировать на новые ситуации.
Конкуренция может вынудить
фирму-производителя резко снизить цены,
забастовка — повысить зарплату и т.п. Такие
изменения являются приспособительными,
или реактивными. Организация не планировала
и очень часто не подозревала об их необходимости
до самого последнего момента, но все же
осуществляет их, чтобы отреагировать
на какие-либо события и тенденции, которые
могут быть угрожающими или, напротив,
давать неожиданные новые возможности.
Что такое «планируемая перестройка»?
Если организация подвержена
лишь незапланированным изменениям, это
знак плохого руководства, проявление
нежелания или неспособности смотреть
вперед и готовиться среагировать в нужный
момент на будущие благоприятные возможности
и трудности.
Планирование не может полностью
устранить необходимость в незапланированных
переменах. Однако оно помогает организации
соответствующим образом подготовиться
к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму
число ситуаций, когда в атмосфере паники
приходится принимать поспешные решения.
Более того, планирование изменений позволяет
«создавать будущее» (например, путем
технологического развития или запуска
новых изделий и услуг), ставить и достигать
сложные цели развития. Таким образом,
планируемые изменения могут быть активными.
В начале 1990-х годов была разработана
классификация организационных изменений
применявшаяся в качестве формообразующих
факторов источников изменений (со стороны
высшего руководства. т. е. «сверху», или
со стороны рядовых менеджеров, т. е. «снизу»)
и стиля изменений (жесткий или мягкий)
Сочетание этих двух переменных дает четыре
формы организационных изменений:
- агрессивную (agressive);
- инструкционную (indoctrinative);
- коррозионную (corrosive);
- умиротворяющую (conciliative).
В случае агрессивной формы
изменений руководители ясно видят необходимость
перемен на предприятии, но также и осознают,
что сложившаяся управленческая команда
«не дотягивает» по объективным либо субъективным
причинам (степень квалификации, мотивации
и т. п.) до быстрого освоения и распространения
предлагаемых нововведений. В такой ситуации
может иметь место шоковая терапия. Действия
руководителей концентрируются на смене
управленческих ролей, выработке новых
приоритетов расходования средств фирмы,
реорганизации системы стимулирования,
резком и агрессивном стиле принятия решений.
Цель подобных действий — создание временной
ситуации разобщенности и растерянности
членов организации, чтобы быстро внедрить
элементы новой организационной культуры.
Инструкционная форма изменений
может иметь место, когда руководитель
четко понимает необходимость перемен,
к тому же его поддерживает в этом слаженная
управленческая команда, чей уровень технической
и управленческой культуры вполне достаточен.
Тогда возможна ситуация типа «навалимся
все разом». Высший руководитель фирмы
уделяет внимание прежде всего команде
старших менеджеров, которым приходится
учиться «на ходу». В «зонах ответственности»
деятельность первого руководителя зависит
от команды старших менеджеров в деле
координации и поддержки проводимых изменений.
Вследствие этого нововведения быстро
распространяются по существующим каналам
организационной структуры.
При коррозионной форме изменений
инициирование к адаптации начинается
«в глубине организаций. Линейные руководители,
не довольные положением дел на фирме,
не ждут указаний сверху и активизируют
действия в своих цехах и подразделениях,
пытаясь внедрить не только технологические,
но и организационные нововведения. Если
попытки линейных руководителей изменить
положение дел в подразделениях оказываются
слишком успешными, то менеджеры среднего
звена могут попытаться скоординировать
усилия для активизации высшего руководства
фирмы к более решительным действиям в
рамках всей организации. Подобную форму
действий можно назвать «направленной»
коррозией. Высшее руководство начинает
разрабатывать организационные нововведения,
учитывая предпринятые усилия линейных
руководителей по изменению форм действия,
организационных процессов и т.д. Данный
метод организационных преобразований
может привести к общекорпоративному
успеху. Если усилия линейных менеджеров
по улучшению положения собственных подразделений
оказываются не слишком успешными, то
это ведет к «ненаправленной» коррозии
фирмы. В лучшем случае она распадается
на ряд «удельных княжеств», номинально
подчиняющихся центральной конторе, но
проводящих собственную политику и теряющих
связи друг с другом. В худшем случае в
организации возникает «двухуровневая»
экономика, подразделения пытаются «отсасывать»
ресурсы (материальные, человеческие,
информационные, социальные) от организации,
не давая ничего взамен. Во всех случаях
«ненаправленная» коррозия приводит к
деградации организации.
Умиротворяющая форма изменений
означает, что они проводятся постепенно
с учетом специфики каждого подразделения
и профессиональной группы. Основное в
данной форме - стремление избежать конфликтов
и организационных «травм», сохранить
все ценное, что было накоплено в производственной
культуре организации в предыдущие периоды
ее деятельности.
Ведущими формами управления
адаптационными процессами на российских
предприятиях выступают агрессивная и
коррозионная формы. В очень редких случаях
при особо благоприятных внешних условиях
или уникальных усилиях руководства предприятия
по поддержанию «мира и спокойствия» удается
совмещать плавное внутреннее развитие
организации с рыночными достижениями.
Хотим мы того или нет, изменения
– часть нашей личной жизни и жизнедеятельности
тех организаций, членами которых каждый
из нас является. При этом исследователи
напоминают, что показатель неудач при
внедрении каких-либо новшеств очень высок
и составляет 70%. Что же делать? Как поступать
руководителю? Можно ли повысить вероятность
успешной реорганизации, как минимум,
до 70 % вместо 30%?
На последний вопрос следует ответить
утвердительно. И это не будет бравадой
или лукавством. Для убедительной аргументации
ответа познакомимся с некоторыми моделями
управления организационными изменениями.
Их появление не было случайным. Многие
люди, сумевшие стать знаменитыми, дали
полезные советы начинающим менеджерам.
Они указали ориентиры профессиональной
деятельности, и, что особенно ценно, не
лишив нас свободы выбора при принятии
ответственных управленческих решений.
Опираясь на эти модели, либо сознательно
отвергая их, наши современники и наши
последователи создадут немало нового,
ценного и полезного для других. И не будем
забывать древнегреческое изречение:
«Согражданам советуй не самое приятное,
а самое полезное, наилучшее».
Наиболее простую модель управления
организационными изменениями предложил
ранее упоминавшийся психолог Курт Левин.
Он, например, рассматривал три стадии
любых трансформаций: размораживание
(подготовка организации к переменам),
изменение (осуществление конкретных
действий), замораживание(закрепление
и стабилизация нововведений).
Одной из наиболее распространенных
и успешно реализуемых на практике моделей
является шестиэтапная система Л. Гейнера:
• давление и побуждение
(осознание руководством необходимости
организационных изменений и готовность
к ним);
• посредничество и переориентация
внимания (сотрудничество администрации
и консультантов);
• диагностика и осознание
проблем (активное участие сотрудников
в поиске и отборе управленческих решений,
делегирование полномочий);
• нахождение адекватного
(нового) решения и его одобрение (поддержка)
сотрудниками;
• эксперимент (проверка)
и корректировка решения;
• мотивация персонала
для принятия и практической реализации
нововведения.
Планируя организационные изменения,
особенно широкомасштабные, связанные
с радикальными преобразованиями или
полной реорганизацией фирмы, следует
иметь в виду и модель компании Мак-Кинси
(McKinsey). Она получила название «7S» по первым
буквам, входящих в нее элементов:
• strategy – стратегия;
• structure – структура;
• systems – системы, регламенты;
• skills – способности,
навыки;
• shared values – общепризнанные
ценности;
• staff – персонал, штаб,
сотрудники;
• style – стиль.
Три первые составляющие успеха деятельности
фирмы были определены как «аппаратное
обеспечение», а остальные – тесно связаны
с повседневной работой и классифицируются
как «программное обеспечение».
Комментируя роль и значение
четырех обеспечивающих факторов, известный
ученый, преподаватель и консультант в
области стратегического менеджмента
и маркетинга Питер Дойль подчеркивал,
что стиль рассматривается как образец
поведения и мышления команды менеджеров,
а способности – это специфические возможности
персонала, позволяющие фирме успешно
конкурировать на рынке. Понятие «сотрудники»
олицетворяет доминирующий тип культуры
в организации, а совместные ценности
– это общие интересы и цели, которые служат
основой мотивации персонала.
И еще одна модель, отражающая
взаимосвязь форм власти, стратегических
установок и прогнозируемого исхода реорганизации.
Как было показано в теме 6, основными формами
реализации властных полномочий выступают:
легитимная, поощрительная, принудительная,
рациональная, референтная, экспертная.
Все они могут быть сгруппированы и увязаны
с тремя стратегиями, базирующимися на
силе принуждения, рациональном убеждении
и разделении власти. Нетрудно заметить,
что эти стратегии вновь напомнили нам
о трех стилях управленческой деятельности
– авторитарном, демократическом и либеральном.
Вот только прогнозируемый результат,
по мнению специалистов, может существенно
отличаться. В первом случае мы получим
лишь временное согласие подчиненных,
тогда как во втором и третьем можем рассчитывать
на долговременный эффект.
Планируя любые организационные
изменения, современные менеджеры
не должны игнорировать явление,
известное в психологии как
когнитивный диссонанс. Так обозначают
противоречия мировоззренческого («Что
это такое?»), аксиологического («Зачем
мне это нужно?») или методологического
(«Смогу ли это сделать?») характера.
Они порождают дискомфорт, неприятные
переживания и/или побуждают к
противодействию инновациям.
Инновация (нововведение,
новшество) – это процесс рождения новых
идей, подходов, направлений в какой-либо
сфере и осуществления их на практике.
Обратим внимание на то, что первая часть
сложных слов «ин(о)» вносит значение «другой»,
«иной», «заграничный» (например: инобытие,
инопланетный, иноязычный, инофирма, интурист).
Люди всегда сопротивляются переменам,
и это закономерно. Специалисты выделяют
несколько причин такого поведения, а
именно:
• страх неопределенности;
• недостаток достоверной
информации (слухи);
• страх перед утратой чувства
безопасности;
• отсутствие причин для
изменений (подлинное или мнимое);
• страх потерять власть
(угроза конкуренции);
• недостаток ресурсов;
• неподходящее время;
• привычка (консерватизм)
и необходимость саморазвития[7].
Установить причины любого
социального явления – важная и ответственная
задача. Но это лишь предварительный этап
организационных изменений. Далее необходимо
изучить обстановку, проанализировать
отношение персонала к изменениям, выявить
тенденции групповой динамики, образовавшиеся
группировки и их количественный состав.
В любой, даже в очень сплоченной и испытанной
временем группе, реакции индивидов на
предстоящие изменения могут существенно
отличаться. (Что уж говорить о группах,
состав которых непостоянен!) Разобраться
и правильно оценить ситуацию в организации
поможет специальная матрица:
Какие тактические способы
и приемы управления такими группами и
их активистами следует использовать,
чтобы инновационный процесс оказался
результативным?
«Союзники» желают осуществления нововведений.
Они доверяют опыту руководителя и ожидают
положительного результата для организации
и для себя лично. Эти сотрудники осознают
необходимость перемен и готовы к деятельному
участию в инновационном процессе.