Основные виды организационных изменений

В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

Сторонники Теории О, такие, как Karl Weick, полагают, что очевидный успех централизованно планируемых изменений, благоприятствующих Теории Е, может быть иллюзией. «Мы приписываем успех в изменениях высокопрофессиональным инициативам, но они редко лежат в основе структуры организации». Организации постоянно меняются в результате продолжительных локальных экспериментов. Почему бы не расширить эту естественную динамику, поощряя эксперименты на локальном уровне и используя их для продвижения знаний во всей организации? Топ-менеджеры могут создать этому необходимые условия, поощряя и вовлекая всех сотрудников.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.

Проведенный анализ позволяет сделать несколько выводов относительно теорий проведения организационных изменений. Основной вопрос, который возникает: «Какими критериями необходимо руководствоваться при выборе той или иной модели поведения?» Выбор той или иной теории зависит в первую очередь от:

- характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией. Если  компания столкнулась с серьезными  проблемами, требующими немедленного  решения, скорее всего, подойдет подход Теории Е;

- личностных характеристик сотрудников  организации. Речь идет об уровне  образования и об отношении  к работе самих сотрудников  компании. Высокообразованные и  творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход Теории О; сотрудники с невысоким уровнем образования, безынициативные люди не смогут помочь руководству при этом подходе. Тогда более уместным будет подход Теории Е;

- характера и содержания работы  в организации. При монотонной  и рутинной работе трудно развивать  творчество и вовлеченность в  процесс управления. Необходимо  четко выстроить процедуры и  регламенты поведения, что характерно  для Теории Е. Напротив, там где требуется творчество и нестандартный подход к принятию решений, лучше развивать организационные способности и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует Теории О;

- ценностных ориентаций руководства  и стиля лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические  ценности, будет использовать, скорее  всего, Теорию Е, руководитель, социально  ориентированный, - Теорию О.

 Автократичный лидер, несомненно, предпочтет Теорию Е, демократичный стиль руководства. Возникает естественный вопрос: «Можно ли комбинировать жесткие и мягкие методы в осуществлении изменений, и каким образом это следует делать?». Beer и Nohria считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и теория О, определяют соответствующую стратегию перемен. Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Анализ организационных изменений в ОАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика  ОАО  «Сбербанк» Рассмотрим организационную структуру предприятия на основе крупнейшего банка Российской Федерации и СНГ – Сбербанка. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на уровне 31%. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня – современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп населения. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы. Сбербанк принимает непосредственное участие в реализации государственных программ, а наиболее значимой услугой Сбербанка остается прием платежей населения.

Полное наименование банка: Открытое акционерное общество «Сбербанк России». Сокращенное фирменное наименование банка: ОАО «Сбербанк России» (далее банк или Сбербанк). Основным акционером банка является: Центральный банк Российской Федерации (далее — ЦБ РФ, Банк России). Центральный офис банка расположен по адресу: 117997, Россия, Москва, ул. Вавилова, д. 19.

Миссия Сбербанка : « Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.»

Ценности Сбербанка : «Наши ценности — основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде.»

Сбербанк – системообразующий элемент финансового сектора России, лидирующий по основным сегментам на российском рынке. Сбербанк стабильно укрепляет свои позиции в качестве клиент ориентированного инновационного банка, который активно внедряет новейшие технологии и методики, совершенствует свои услуги. Группа развивается в разных регионах своего присутствия, обладая для этого необходимым опытом.

Целями и предметом деятельности банка являются:

- привлечение денежных  средств от юридических и физических  лиц (клиентов) и размещение их  на условиях возвратности, платности, срочности;

- осуществление расчетно-кассового  обслуживания клиентов;

- осуществление операций  с иностранной валютой и ценными  бумагами, иных банковских операций;

- обеспечение сохранности  денежных средств, вверенных банку.

Сбербанк России является не только старейшим на сегодняшний день, но и крупнейшим российским банком. Начав свой путь в середине позапрошлого века, Сбербанк сегодня занимает прочные позиции в отечественной банковской системе. Он является самой крупной банковской организацией не только по масштабам осуществляемых операций, но и по охвату районов страны. Помимо этого, банк лидирует по размеру активов не только в России, но и среди всех восточно-европейских банков. Чтобы наглядно представить масштабность деятельности Сбербанка России, достаточно сказать, что объем его активов составляет около четверти активов всех прочих банков нашей страны, вместе взятых. Ему принадлежит примерно 50% отечественного рынка депозитов.

Сбербанк России является юридическим лицом и со своими филиалами (территориальные банки и отделения) и их внутренними структурными подразделениями составляет единую систему Сбербанка России.

Филиальная сеть Сбербанка России расположена на всей территории страны. По состоянию на 24 января 2009г. сеть Сбербанка России состояла из 17 территориальных банков, 1511 отделений, 20250 внутренних структурных подразделений. Филиалы Сбербанка России не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Сбербанка России, имеют баланс, который входит в баланс Сбербанка России, имеют символику Сбербанка России.

Центральный Банк России, являющийся учредителем Сбербанка, имеет 57 с лишним процентов его акций. Число прочих акционеров достигает 200 000, среди них есть как физические, так и юридические лица. В настоящее время председателем правления и президентом Сбербанка является Г. Греф.

Отличительной особенностью российского Сбербанка от других банков страны является исключительно важная социальная роль, которую он играет в России в силу сложившихся на протяжении десятилетий социальных и экономических условий. Территориальные отделения Сбербанка, находящиеся, без преувеличения, в каждом уголке страны, находятся всегда в числе лидеров (а в большинстве случаев - безусловными лидерами) среди отделений других коммерческих банков. Отделения Сбербанка в отдаленных уголках РФ не только принимают платежи за коммунальные услуги, но и осуществляют выплату пенсий. По причине ориентированности на нужды далеко не самых обеспеченных граждан страны некоторые отделения «Сбера» - убыточны. Однако, поддержка правительства в лице Госбанка постоянно ощущается Сбербанком, что не может не приводить к определенным нареканиям, связанным с тем, что выполняющий функцию регулирования на государственном уровне ЦБ, одновременно - самый крупный акционер самого крупного банка страны.

«По заявлениям Германа Грефа, основной задачей Сбербанка должно являться обеспечение поддержки населения в непростой экономической ситуации с помощью обеспечения доходности их вкладов. А для этого банк обязан иметь высокую надежность, что и обусловливает очень осторожное поведение Сбербанка и сбалансированность его политики в сфере кредитования. Задачей банка на ближайшие годы Греф считает расширение перечня оказываемых услуг и предложение населению новых современных видов банковских продуктов.»4

 

2.2 Анализ изменений в ОАО  «Сбербанк России»

26 октября 2012 была утверждена новая организационная структура Центрального аппарата Сбербанка. Это целевая структура, переход на которую начался с 1 января 2013 года. Ближайшие два месяца были посвящены подготовке к этому переходу. 
 
  «Сегодня мы переживаем мощнейшую организационную трансформацию. После приобретения Volksbank, DenizBank, интеграции с Тройкой Диалог Сбербанк из локальной кредитной организации превратился в международную группу. Бизнес Сбербанка стал существенно сложнее с точки зрения операций и продуктов, расширилось наше международное присутствие. Новая организационная структура должна поддерживать реалии нашего бизнеса и обеспечивать его развитие» - говорил Герман Греф в 2013 году.  
 
  Основные цели изменений:  
• повышение эффективности работы подразделений Центрального аппарата, укрепление стратегически важных для банка направлений, улучшение механизмов взаимодействия внутри блоков и между ними. В том числе для этого внутри большинства блоков создаются/формализуются штабные подразделения.  
• максимальная концентрация деятельности сотрудников Центрального аппарата на функциях управления и развития банка и Группы в целом. Для этого из головного офиса выводятся непрофильные, поддерживающие и обеспечивающие функции.  
• повышение клиентоориентированности и модернизация работы поддерживающих блоков. Для этого внутри блоков создается функция бизнес-партнеров, существенно перестраивается работа ряда функций и внедряются механизмы их общей координации. 
Перечислю основные изменения в организационной структуре.  
 
  Модернизация ключевых бизнесов Сбербанка в России – розничного и корпоративного. В розничном бизнесе это прежде всего переход на сегментную модель работы с клиентами. Это позволит максимально сфокусировать деятельность банка на потребностях каждого из клиентских сегментов. В корпоративном блоке это формирование комплексного направления «Корпоративно-инвестиционный бизнес» (Sberbank CIB) в результате интеграции с компанией Тройка Диалог.  
 
  Значительное усиление роли блока «Международные операции». В структуре блока будут выделены сотрудники, ответственные за развитие дочерних банков в конкретных странах и регионах. Кроме того, в блоке будут созданы бизнес-подразделения, которые будут отвечать по своим направлениям за развитие и координацию деятельности дочерних банков и внедрение в них лучших практик Группы. 
 
  Усиление роли управления рисками в деятельности банка. Создается функциональный блок «Риски» с двумя основными направлениями деятельности: контрольно-методологическое (Risk control) и исполнительное (Risk taking). Также сформирован единый территориально-распределенный «Межрегиональный центр андеррайтинга».  
 
  Консолидация финансовой, налоговой и бухгалтерской служб в едином функциональном блоке «Финансы». Среди задач блока – построение современной системы сбора, анализа и оценки информации, необходимой для принятия управленческих решений (MIS) и эффективной системы управления затратами.  
 
  Формирование отдельного функционального блока, в котором консолидируются функции комплаенс-контроля и работа с законодательной и исполнительной властью. Одна из задач блока – создание централизованной системы комплаенс-контроля. 
 
  Существенная перестройка поддерживающих блоков (Операционного, Административного и ИТ). Происходит четкое разделение их методологической и операционной деятельности. Функции поддержки и сопровождения выводятся из Центрального аппарата в специально создаваемые внутренние сервисные подразделения. Среди таких подразделений – единый Центр управления наличным денежным оборотом, который объединяет кассовую и инкассаторскую службы. Синергетический эффект от объединения этих служб в том числе позволит повысить эффективность работы с наличными. 
 
  Усиление функции работы с персоналом. В рамках новой структуры создается блок HR. В период трансформации организации функция HR приобретает особенно важную стратегическую роль: это проведение организационных изменений, формирование и развитие корпоративной культуры, усовершенствование и развитие системы мотивации сотрудников, построение системы эффективных коммуникаций внутри организации.  
Хотел бы обозначить дальнейшие шаги по переходу к новой организационной структуре:  
• формирование к 1 января 2013 года нового штатного расписания для подразделений Розничного, Корпоративного, Административного, Операционного и ИТ блоков, к 1 февраля 2013 года – для остальных подразделений;  
• перевод сотрудников в новую структуру в соответствии с новым штатным расписанием до 1 апреля 2013 года;  
• перестройка процессов банка в связи с изменением структуры Центрального аппарата. 
 
  Герман Греф отметил - "Я понимаю, что любые изменения всегда даются нелегко: это болезненный процесс. Однако мы сами, не говоря уже о наших клиентах, нередко жалуемся на медлительность и неповоротливость нашей огромной машины. Поэтому изменения в банке необходимы и неизбежны. Наша цель – высокоэффективная, технологичная организация с сильной корпоративной культурой.»

 

2.3. Основные итоги деятельности  организации на 2014 год

Группа Сбербанка заработала чистую прибыль по МСФО в размере 290 млрд руб. Банк подтвердил свой статус одного из европейских лидеров по рентабельности активов, составившей 1,4%; рентабельность собственных средств также оставалась высокой и составила почти 15%.

Особое внимание Сбербанк уделяет совершенствованию корпоративного управления. В частности, в настоящее время банк приступил к внедрению рекомендаций нового кодекса корпоративного управления Российской Федерации. Отмечу, что Сбербанк активно взаимодействует со всеми категориями акционеров, соблюдая их права и поддерживая баланс интересов.

Кредиты клиентам увеличились на 38%, составив 18,6 трлн руб., в том числе кредиты корпоративным клиентам выросли на 41%, частным лицам – на 29%.

Недавно в Сбербанке выстроена эффективная система управления рисками, которая позволяет удерживать качество портфеля на уровне существенно лучше рынка. Система обеспечивает гибкость настроек и точность прогнозирования различных сценариев, что позволяет своевременно реагировать на изменения внешней среды. С целью дальнейшего усовершенствования системы в банке начата работа по формированию «риск-культуры», которая предполагает выявление, анализ и минимизацию рисков на всех уровнях управления по всем направлениям бизнеса.

В 2014 году Сбербанк сделал качественный рывок в развитии ИТ на пути создания высокотехнологичной системы, которая станет залогом конкурентоспособности банка в условиях растущего проникновения цифровых технологий. Основными достижениями 2014 года стали рост доли операций корпоративных клиентов в удаленных каналах до 94%, выход на завершающую стадию проекта консолидации ИТ платформ, существенное повышение надежности и производительности ИТ систем, достижение лидирующих позиций в создании инновационных банковских продуктов.

«Достичь таких результатов было бы невозможно без развития корпоративной культуры Сбербанка и вложений в наш главный актив – нашу команду!» - Герман Греф. Сбербанк уделяет особое внимание обучению и повышению профессиональной квалификации сотрудников. В 2014 году более 250 тыс. человек прошли обучение по корпоративным программам, это на 150 тыс. человек больше по сравнению с 2010 годом.

Динамика основных показателей экономики России в 2014 году формировалась под влиянием ряда негативных внешних факторов: падения цен на нефть, значительного роста геополитической напряженности и последующего введения секторальных санкций против России. Внешние факторы усугубили начавшееся еще во второй половине 2012 года замедление экономики, обусловленное структурными проблемами.