Основные виды организационных изменений

Ограничение доступа к внешним рынкам капитала и значительное ухудшение условий торговли при падении цен на нефть способствовали ускорению оттока капитала из России и вызвали резкое ослабление курса рубля. В октябре Банк России досрочно перешел к режиму плавающего валютного курса и предложил рынку меры по повышению долларовой ликвидности – валютные РЕПО и свопы. Тем не менее, ситуация на валютном рынке оставалась сложной. Для стабилизации валютного рынка Банк России в декабре 2014 года поднял ключевую ставку c 9,5% до 17%. Курс рубля удалось стабилизировать, хотя ослабление осталось значительным – по итогам года рубль потерял 41,8% своей стоимости к доллару и 34,2% к евро. Золотовалютные резервы за 2014 год сократились на 25%.

Рост ключевой ставки значительно повысил стоимость фондирования от Банка России, но не уменьшил его роль как основного поставщика ликвидности. Привлечение средств населения российскими банками замедлилось с 19,0% в 2013 году до 9,4% в 2014 году. Замещая дефицит внутренних ресурсов и отток капитала, обеспечивая поддержание кредитной активности, Банк России увеличил объем кредитов банкам с 4,8 до 9,8 трлн руб. за год. При этом основной прирост пришелся на кредиты под залог нерыночных активов банков. В результате доля средств ЦБ в пассивах банковского сектора увеличилась за 2014 год с 7,7% до 12%.

Финансовые рынки также завершили год снижением – долларовый индекс РТС снизился на 45,2%, рублевый индекс ММВБ – на 7,1%. Суверенный рейтинг РФ был понижен до нижней границы группы рейтингов инвестиционного качества.

Несмотря на внешнеэкономические сложности, Сбербанк сохранил лидирующие позиции на основных сегментах российского финансового рынка.

                                                                                                                  Таблица 4

ДОЛЯ СБЕРБАНКА НА РЫНКЕ

Процент	31 декабря 2014	31 декабря 2015
Активы	29,1	29,6
Капитал	28,7	28,4
Кредиты корпоративным клиентам	35	33,3
Кредиты частным клиентам (Сетелем)	36,8	34
Средства корпоративных клиентов	21,9	17,2
Средства частных клиентов	45	46,7

Сложная макроэкономическая конъюнктура сложилась и в странах присутствия дочерних обществ Сбербанка.

Стратегия развития Группы Сбербанка до 2018 года была утверждена Наблюдательным советом 11 ноября 2013 года.

В 2014 году банк разработал и внедрил механизм реализации стратегии и приступил к выполнению ключевых стратегических программ. Системные преобразования, предусмотренные Стратегией, не теряют своей актуальности и в изменившихся условиях, а некоторые качественные изменения требуют еще более быстрой реализации.

По итогам 2014 года по каждому из стратегических направлений развития банк добился существенного прогресса.

Наиболее значимые успехи Сбербанк показал в области инновационного банкинга, повышения операционной эффективности и перекрестных продаж.

Сбербанк ведет планомерную работу по постоянному улучшению качества предоставляемых услуг клиентам и расширению продуктовой линейки.

В 2014 году банк усовершенствовал модель работы со всеми сегментами корпоративных клиентов. Одним из результатов стало увеличение количества продуктов на клиента во всех массовых сегментах корпоративного бизнеса. Сбербанк уделяет большое внимание продвижению перекрестных продаж в розничном сегменте. В 2014 году количество продуктов на одного активного розничного клиента выросло до 2,0.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПРОРЫВ:

В Стратегии развития 2014-2018 были определены два ключевых вектора развития технологий: завершение начатой в 2008 году модернизации и создание условий для реализации самых инновационных решений. В 2014 году Группа Сбербанка добилась существенного прогресса по всем направлениям:

- DenizBank признан самым инновационным банком мира по версии Bank Administration Institute (BAI) за качество и инновационность внутренних процессов.

-Сбербанк Онлайн был признан лучшим «Мобильным банком» и интернет-банком России и Центральной и Восточной Европы (по версии Global Finance и Synnovate).

- Число активных пользователей SMS-сервиса «Мобильный банк» выросло на 40%, Сбербанк Онлайн на 109%.

- 1,65 млн клиентов использует услугу Сбербанк Бизнес Онлайн. Ежедневно обрабатывается более 1 млн документов.

- На 95% завершен процесс объединения Автоматизированных Банковских Систем (АБС) территориальных банков Сбербанка и перехода на единую ИТ платформу.

- Началась работа по развитию концепции оптимального продуктового предложения для клиента в рамках проектов по развитию технологий Big Data.

Финансовая результативность:

- Сбербанк добился высоких результатов и продолжает работу над повышением операционной эффективности – рост доходов существенно превысил рост расходов, в результате отношение расходов к операционным доходам снизилось до 43,4% (-2,7 п.п. к результату 2013 года).

- Внедрена методология использования показателя рентабельности капитала с учетом рисков (RAROC3). Применение RAROC обеспечивает гибкость ценового предложения для клиента по отдельным продуктам, исходя из соотношения уровня риска и совокупной доходности по всем направлениям бизнеса банка с данным клиентом.

- Внедрены инструменты и инфраструктура расчета коэффициентов ликвидности Базель III в дочерних банках.

Услуги корпоративным клиентам

Сбербанк продолжает разрабатывать и внедрять новые высокотехнологичные сервисы, повышающие привлекательность и эффективность банковских услуг для корпоративных клиентов. Основной фокус делается на создание сервисов с использованием инновационных информационных технологий и перевод максимального количества транзакций в удаленные каналы.

В 2014 году внедрен сервис, позволяющий открыть и начать использовать счет онлайн с последующим документарным оформлением, что повышает доступность услуг банка и экономит время клиентов. С помощью данной системы только за декабрь 2014 года было открыто 4,1 тыс. счетов.

В течение года продолжалась работа по расширению функционала и клиентского охвата сервиса электронного документооборота E-Invoicing. Для повышения заинтересованности клиентов в данном продукте Сбербанк совместно с партнерами проводит акции по переходу на электронный документооборот, предоставляет дополнительные скидки на подключение. По состоянию на 1 января 2015 года к услуге E-Invoicing подключено 60 тыс. клиентов.

Также в 2014 году в пяти регионах в пилотном режиме запущен новый инновационный продукт – «Бизнес-Планшет».

Продукт позволяет проводить кассовые операции, решать ежедневные бизнес-задачи, работать с документами, получать полную информацию о движении денежных средств в любом месте в любое время. Помимо доступа к системам Сбербанк Бизнес Онлайн и Сбербанк Онлайн «Бизнес-Планшет» обеспечивает возможности приема платежей по картам с печатью чеков, управления всеми клиентскими запросами через контактный центр, дистанционной подготовки и сдачи отчетных документов в различные госорганы.

В рамках услуги управления денежными средствами на счетах (Cash Management) запущен новый продукт «Мониторинг счетов, открытых в других банках», который позволяет клиентам получать детализированную информацию о движении денежных средств по счетам, открытым в других коммерческих банках, в том числе дочерних банках Сбербанка.

За 2014 год количество счетов, подключенных к услугам управления денежными средствами на счетах, увеличилось на 60%.

Платежи и переводы

В 2014 году наблюдался стабильный рост платежей физических лиц в пользу юридических по всем основным видам платежей. Среднее количество платежей увеличилось на 27% и составило 10 млн в день. Сбербанк стал лидером по приему платежей за услуги ЖКХ, где банк занимает 35% рынка, и за сотовую связь – 39% рынка. Этот результат был достигнут благодаря активному развитию безналичных платежей через каналы SMS-сервиса «Мобильный банк» и Сбербанк Онлайн.

Всего на услугу «Автоплатеж» подписано 19,6 млн клиентов Сбербанка (+35% за год). Количество подписчиков на услугу «Автоплатеж – Сотовая Связь» достигло 12,9 млн человек. Услугой «Автоплатеж ЖКХ» пользуются 6,7 млн человек в более чем 100 городах России.

В 2014 году существенно увеличился объем переводов. Прирост составил 60%, общая сумма переводов за год – 4,3 трлн руб. Рост обеспечен в основном переводами по картам.

Качество обслуживания

Одним из ключевых приоритетов Сбербанка остается работа с обращениями клиентов. По результатам работы по улуч-

шению сервиса выявлено более сотни системных проблем в процессах банка, определены меры по устранению каждой, уже более 30 мер реализовано, что позволило снизить объем клиентских обращений на 31% с начала 2014 года.

Развитие дистанционных каналов обслуживания позволило сократить нагрузку на отделения: в 2014 году 93% клиентов ожидали в очереди не более 10 минут в 94% офисов, оборудованных системой управления очередью.

Особое внимание уделялось качеству услуг, росту производительности труда и развития персонала контактного центра Сбербанка. Среднее время ожидания ответа оператора в 2014 году банк сохранил на высоком уровне - 35 секунд. Индекс удовлетворенности обслуживанием в контактном центре вырос с 70% до 80% даже при том, что объемы обращений существенно выросли: в 2014 году поступило 77,7 млн звонков, годом ранее – 61,6 млн звонков.

По результатам исследования, проведенного независимой компанией ARMI-Marketing, 72% клиентов полностью довольны качеством обслуживания в Сбербанке - доля таких клиентов за 2014 год выросла на 7 процентных пунктов.

Риск менеджмент

Сбербанк рассматривает управление рисками как важное конкурентное преимущество и стратегическое направление своей деятельности.

В условиях общего ухудшения макроэкономической ситуации Банк в 2014 году целенаправленно создавал значительные резервы на возможные потери в проблемных секторах, придерживаясь консервативного подхода к созданию резервов.

В 2014 году продолжилось внедрение в дочерних банках Группы эффективных практик риск-менеджмента.

Общее описание управления кредитными рисками

Начиная с 2013 года, Сбербанк последовательно внедряет и совершенствует методы и процессы управления рисками, как на интегрированном уровне, так и на уровне отдельных видов риска.

Методы управления кредитными рисками:

- предупреждение риска через оценку потенциальных рисков до проведения операции;

- планирование уровня кредитного риска через оценку уровня ожидаемых потерь;

- ограничение кредитного риска путем установления лимитов;

- структурирование сделок;

- управление обеспечением сделок;

- применение системы полномочий принятия решений;

- мониторинг и контроль уровня кредитного риска.

В связи с ухудшением экономической ситуации в стране в 2014 году банком реализованы следующие мероприятия:

- Ужесточены требования к условиям предоставления и порядку принятия решений о предоставлении кредитов/кредитных карт.

- С октября 2014 года приостановлено кредитование микро бизнеса и малого бизнеса в иностранной валюте.

- Введены ограничения на кредитование предприятий наиболее рисковых отраслей.

Эффективно выстроенная и отлаженная система управления кредитными рискам позволила Сбербанку не только выглядеть значительно лучше сектора по качеству кредитного портфеля, но и увеличить этот разрыв в течение 2014 года, как по корпоративным, так и по розничным клиентам.

2.4. Предложения по совершенствованию организационной структуры ОАО «Сбербанк России».

Как и у любой организационной структуры, у линейно-функциональной есть свои недостатки: отсутствие тесных горизональных связей между отделами, недостаточно четкая ответственность и т.д. Многие эксперты считают, что данная форма организационной структуры не приводит к значительному сокращению издержек на управление и не приведет к повышению эффективности труда (а в случае банков – привлечение клиентов). То есть представляется достаточно консервативный и не учитывающей требования рынка – присущей административно-командной модели управления экономикой. Тем не менее, с каждым годом все больше и больше в различных сферах, в частности – в администрировании, прибегают к методу объединения и интеграции. Поэтому представляется возможным и в области организационной структуры банка предложить интегрировать несколько моделей управления.

К прочим недостаткам линейно-функциональной ОСУ относится чрезмерная заинтересованность подразделений в реализации своих целей, трудности в поддержании взаимосвязи между службами, тенденции централизации, длительная процедура принятия решений и негибкость. Для ускорения низкой взаимосвязи можно выделить в каждом отделе наиболее квалифицированного специалиста или группу специалистов, которые имели бы прямую связь между собой и, возможно, представляли бы одну отдельную службу.