Основы менеджмента

 

 

1 – физиологические  потребности;

2 – потребность в  безопасности;

3 – причастность и  принадлежность;

4 – потребность в  уважении;

5 – самовыражение.

 

Что нужно знать и  как управлять людьми, у каждого преобладают физиологические потребности. Необходимо чтобы минимальные затраты обеспечивали выживание и рабочие условия не слишком отягощая отношения.

 Физиологические потребности  безопасности – потребности связанные  с желанием человека находиться  в стабильном безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и т.д.

Эти люди оценивают свою работу с точки зрения обеспечения им стабильного отношения в будущем (важны гарантии работы, пенсии, гарантии медицинского обслуживания). Для управления такого рода людьми, следует создавать ясную, надежную систему социального страхования, принимать ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, не привлекать их к принятию рискованных решений.

Физиологические потребности 3 (социальных потребностей). По отношению к таким работникам руководство должно   носить форму дружеского партнерства. Нужно создавать условия для общения на работе.

Физиологические потребности  в  уважении – это потребности  людей быть  компетентными , сильными , уверенными в себе. При управлении данными людьми нужно использовать различные  формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть – присвоение титулов и званий, освещение  в принятии их действий, упоминание о них  руководством в публичных выступлениях.

Физиологические потребности в самовыражении – данная группа людей  объединяет потребности, выражающиеся стремлением человека  к наиболее полному использованию их знаний , способностей , навыков и умений, то есть это потребности человека в творчестве.

При управлении людьми данного рода , надо стремиться дать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности , предоставлять большую свободу  в выборе средств,  в решении задач , и привлекать к работе требующей изобретательность и созидательность.

Потребности нижних уровней требует удовлетворения – следовательно влияют на поведение человека прежде , чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Основная задача этой теории состоит в стремлении показать , как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека  к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребности  на мотивацию человека, воздействовать на него.

Но эти теории имеют  ряд уязвимых мест:

1. Потребности по-разному  проявляются в зависимости от ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.);

2. Не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы по требностей за другой , как это представлено в пирамиде Маслоу;

3. Удовлетворение верхних групп потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

 

Теория потребностей Макклеланда.

 

Теория потребностей Макклелана рассматривает потребности  как преобретенные под влиянием жизненных обстоятельств опыта и обучения. Данная теория соновной упор делает на потребности высоких уровней , согласно с чем выделяется три типа потребностей: власть , успех, причастность. Потребности успеха (достижения ) удовлетворяются провозглашением успеха конкретного человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с выраженной потребностью достижения склонны принимать менее рискованное решение и ожидают немедленной обратной связи от осуществляемых ими действий и принятых решений. Считается,что наличие у работников высокой потребности успеха оказывает влияние на их активность и результативность , поэтому полезно  оценивать уровень потребностей у членов организации при продвижении по службе, а также при приеме на работу.

 

 

 

Потребность власти.

 

Это желание воздействовать на других людей. То есть человек стремится контролировать процессы ресурсы организации. Основной направленностью этой потребности является стремление людей оказывать влияние на поведение и брать на себя ответственность за деятельность других людей.

Потребность в причастности.

Потребность в достижении, причастности и власти в концепции Макклеланда не  исключают друг друга, и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от  их взаимовлияния.

 

Двухфакторная теория Герцберга.

 

Герцберг выделил две  категории факторов:

 

1. Факторы гигиены (фактор здоровья): те которые создают нормальные условия труда. К ним относятся политика фирмы , условия работы, заработок, межличностные отношения , степени подследственного контроля за работой. Факторы здоровья могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении желаний , трудностей и проблем. Они не являются мотивирующими , так как обеспечивают нормальные условия труда , фактически не приводят к удовлетворенности.

2. Факторы мотивации: потребность в достижении , признании , продвижении ответственности – потребности в росте творческом и деловом.

Герцберг сделал вывод: при наличии у работников чувства  неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы , которые вызывают неудовлетворенности и сделать все чтобы устранить эту неудовлетворенность. Затем он должен сконцентрировать внимание на приведшие в  действие мотивирующих факторов и попытаться добиться высоких результатов через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Процессуальные  теории мотивации.

 

 

В  рамках процессуальных теорий анализируется то , как человек  распределяет  усилия для достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения. В процессуальной теории не оспаривают отношения потребностей , но считают  что поведение людей  определяется не только ими , но и социальными потребностями.

 

 

 

 

Теория ожидания Врума В.

 

Основная мысль в  надежде человека на то, что выбранный  тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание – оценка личностью  вероятности определения события. Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1. Затраты труда – результаты;

2. Результаты – вознаграждение;

3. Вознаграждение – валентность ;

Теория ожидания объясняет  то, как строится процесс мотивации  человека к действительности, исходя из увязки в единое целое представление человека о необходимости усилия для работы, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых  в ответ за выполненную работу. По теории ожидания , человек ведет себя в соответствии с тем, что по его мнению произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория справедливости Адамса.

Речь идет о том , что  люди объективно определяют отношение  полученного вознаграждения затраченным  усилиям , а затем соотносят  его  с вознаграждением других людей. Если сравнение показывает дисбаланс , то у человека возникает  зависимо-логическое напряжение. В этом случае необходимо  мотивировать данного работника, снять зависимо-логическое напряжение и убрать дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затраченных  усилий либо уровень получаемого вознаграждения.   Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать , что они получают справедливое вознаграждение  , они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Модель Портера- Лоулера.

Это комплексная процессуальная теория мотивации включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В ней фигурирует  пять переменных:

1. Затраченные усилия;

2. Восприятие;

3. Полученные результаты;

4. Вознаграждение;

5. Степень удовлетворения.

Согласно модели Портера- Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий , его способностей и характерных особенностей, а также осознания своей роли в организации. Вывод состоит в том , что результативный труд  доставляет удовлетворение. Высокая результативность является причиной   полного  удовлетворения, а не следствием его.

 

Функция контроля.

Контроль – процесс  соизмерения фактически достигнутых  результатов с запланированными. Функцию контроля в менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности . благодаря контролю модно удерживать организацию на верном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

1. Чему мы научились;

2. В чем причина отклонений от намеченного;

3. Что следует предпринять, чтобы отклонений не произошло ;

4. Какое воздействие контроль  оказал на принятие решений.

 

Технология  контроля. Существуют определенные этапы:

1.  Выбор концепции контроля: частные проверки, система, предмет и цель контроля и контролирующие органы;

2. Определение цели контроля: целесообразность , правильность , регуляргость и эффективность;

3.  Нормы контроля: этические, правовые;

4. Методы контроля: диагностический, терапевтический, текущий, заключительный;

5. Объем  и область контроля: полный , сплошной, эпизодический, финансовый, выборочный, по качеству продукции, по производительности труда.

В основу всех систем контроля положены следующие  критерии:

1. Эффективность контроля определяет успешность , полезность контроля. (Уменьшение расходов , связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков. Сокращение расходов на персонал и технику контроля).

2. Эффект влияния на людей. На данном этапе выясняется вопрос: оказывает ли технология контроля на работников положительное или отрицательное влияние.

3. Выполнение  задач контроля , то есть контроль должен определить совпадение или отклонение в системе управления организацией  , способность устранять отклонение , вырабатывать эффективные решения.

4. Определении границ контроля , то есть длину проверяемых временных отрезков должны позволить выявить отклонение на самой ранней стадии

 

  Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль – осуществляется до фактического начала работы. Основным свойством осуществления этого контроля является реализация определенных правил , процедур и линий поведения. Этот вид контроля обычно используется в трех областях: человеческих, финансовых, материальных.

Предварительный  контроль имеет две разновидности : диагностический  и терапевтический.

Диагностический включает в себя такие категории как  измерители , эталоны , предупреждающие  сигналы , указывающие на то , что  организации что-то не в порядке.

Терапевтический -  позволяет  не только вывить отклонение от нормативов , но и принять исполнительные решения.

2.  Текущий контроль осуществляется в ходе проведения  работы.

3.  Заключительный контроль. Цель  - помочь предотвратить ошибки в будущем.

 

В процедуре контроля есть три этапа :

  1.  Установление стандартов и критериев. Стандарты – конкретные цели , процесс в отношении который поддается измерению. На этом этапе необходимо определить временные рамки и конкретные критерии , по которым оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет  то , что должно быть получено для достижения поставленных целей.

  2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо определить , на сколько допустимы или  относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов , передаче   и ее оценке.  

  3. Принятие необходимых  корректирующих действий. Заключается в выборе подходящей линии поведения: ничего не предпринимать , устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

 

Системный подход.

 

     Входы                     Преобразования                  Выходы 

    Материалы,                         обработка и                                 прибыль,

      Капитал,                          преобразование                     продукция услуги

трудовые ресурсы                     входов                                    доля рынка.

 

 

 

Система – некоторая целостность , состоящая из взаимосвязанных частей , каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.

Существуют открытые и закрытые системы.

Ситуация – конкретный набор обстоятельств  , которые  сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Этот подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы эффективно достичь цели организации.

Методологию  ситуационного  подхода модно объяснить как 4-х шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые показали свою эффективность. Это подразумевает  понимание процесса управления , системного анализа , метода планирования.