Основы менеджмента

 

Социально-психологические  методы

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с  их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет  руководителю сформировать коллектив  с едиными целями и задачами. Недостаточное  внимание к социальным и психологическим  аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что  снижает производительность труда.

Чтобы воздействие на коллектив  было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические  особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические  методы, которые представляют собой  совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения  и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они  основаны на использовании моральных  стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов  в целях превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Социально-психологические  методы руководства требуют, чтобы  во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные  аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении  зависит от того, насколько правильно  применяет он различные формы  социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения

 

ГЛАВА2.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Общие и конкретные функции управления

 

Когда мы говорим о том, что организация (предприятие) функционирует, то имеем в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.

Большинство людей планирует  свою деятельность на день (месяц, год  и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая  повседневная работа затрагивает целый  ряд управленческих функций, т.е. управление необходимо рассматривать как циклический  процесс, состоящий из конкретных видов  управленческих работ, называемых функциями  управления.

Функции менеджмента –  это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация  работы и контроль деятельности.

Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Т.е. для  выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее  определить, что нужно в итоге  получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

Функции управления имеют  специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более  того, они как бы взаимопроникают  друг в друга.

Дать исчерпывающий перечень функций управления весьма затруднительно. Но, несмотря на многообразие, они подразделяются на общие и конкретные.

Общими функциями являются: прогнозирование и планирование; организация; координация и регулирование; мотивация; контроль, учет и анализ. Они представляют собой части управленческого цикла, определяют специализацию труда. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга.

Конкретные функции —  это функции управления, которые  определяются по принадлежности управления к деятельности организации в  целом или к конкретным стадиям  производственного процесса. Эти  функции могут также устанавливаться  по направленности на конкретные факторы  производства или по содержанию задач  обеспечения управления. Для перечня  таких функций управления и формирования системы управления руководствуются  следующим типовым составом функций  управления, сгруппированным по определенным признакам объекта управления:

• по признаку воздействия на все сферы деятельности организации в целом: перспективное и текущее экономическое и социальное планирование, организация работы по стандартизации, учет и отчетность, экономический анализ;
• по признаку воздействия на отдельные стадии производственного процесса: управление технической подготовкой производства, организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего), управление технологическими процессами, оперативное управление производством, организация метрологического обеспечения; технический контроль и испытания, маркетинг;
• по признаку воздействия на отдельные факторы производства: управление персоналом, управление организацией труда и заработной платы, организация творческой деятельности трудового коллектива, материально-техническое снабжение, капитальное строительство, организация финансовой деятельности.

В литературе приводятся и  другие способы классификации конкретных функций.

Конкретные функции могут  подразделяться на подфункции, которые  называются специальными функциями, представляющими  собой комплекс мер, направленных на достижение одной или нескольких целей организации.

 

 

2. Стратегические и тактические планы

 

Система планов организации

Планирование – это  вид управленческой деятельности, связанной  с составлением планов организации  в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Планирование как процесс включает: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Планы являются основой организационной  деятельности.

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям: по длительности планового периода и по уровням  организационного планирования, учитывающим  структуру организации.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы: стратегические, подчиненные  разработке курса развития организации  на длительный период времени; тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации  на среднесрочный период времени; оперативные, связанные с повседневным выполнением  задач и оптимизацией использования  привлекаемых организацией ресурсов. По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функциональных подсистем.

Взаимосвязь между группами планов схематически представлена на рисунке 1.

 

Стратегическое

Тактическое

Оперативное

Организация в целом

Бизнес-единица

Функц. подсистемы

 

Рис.1. Взаимосвязь между  группами планов

 

Менеджеры структурных подразделений  и функциональных подсистем несут  ответственность за тактические  планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. Характер взаимосвязи между планами  организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому стратегическое планирование является предметом активной разработки современного менеджмента [13].

 

Цели организации

Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Организации – это  сложная многоцелевая система, тесно  связанная с окружающим миром  и оказывающая на него всестороннее воздействие.

Миссия и видение.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл  ее существования. В теории менеджмента  миссию рассматривают как очень  важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения  организации, а также дающее представление  о сфере деятельности, ключевых целях  и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов  организации.

Цели и их классификация.

Миссия и видение образуют фундамент для установления целей  организации в целом, ее подразделений  и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. д.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели – это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Цели организации должны быть сформулированы с учетом следующих  требований:

• четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долго, средне- и кратко срочные);
• конкретность содержания и реальная достижимость целей;
• непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;
• адресность (кто? Когда? Где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Классификация целей

По периоду времени  выделяют:

-стратегические, устанавливаемые на длительный период;

-тактические, являющиеся  логическим развертыванием стратегических  целей и устанавливаемые на  более короткие периоды;

-оперативные, представляющие  собой детализацию стратегических  и тактических целей до уровня  задач, которые должны решать  конкретные исполнители в своей  повседневной работе в пределах  года, полугодия, квартала, месяца, рабочего  дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов  организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы. Наряду с этим любая организация  ставит цели, отражающие социальные интересы людей, планируемые организационные  изменения (в структуре самой  организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. д.

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для  разработки способов их достижения. Для  постоянных и периодически повторяющихся  целей, как правило, в организации  имеются методики, а также ресурсы  и люди, способные их использовать.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими  ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации  и на цели, связанные с ее деловым  окружением – поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет  наряду с целями для организации  в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных  подразделений [5].

 

Процесс стратегического планирования

Разные организации используют разные процессы для формулировки стратегии. Сложные и крупные организации  разрабатывают стратегии более  детально. Предприятия малого бизнеса  полагаются в основном на навыки и  знания своих специалистов и, исходя из ограниченности времени, обычно используют основные принципы планирования, которые  резко контрастируют с планированием  на крупных фирмах той же отрасли  промышленности.

Отправная точка для стратегического  планирования — это пересмотр  целей, ценностей и миссии организации.

Эти три фундаментальные  концепции определяют «игровое поле»  для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют.

Основной аспект процесса стратегии – это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды – это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых параметров успеха на рынке.