Основы менеджмента

Менеджерам, вовлеченным  в процесс стратегического планирования, необходимо тщательно обрисовывать для себя ресурсы компании и ее опыт и на этой основе уяснить профиль компании.

Профиль компании отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта и знаний ее руководства в трех широких  областях: финансовой, технологической  и еще одной области, которая  включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др. Профиль компании помогает определить, какие возможности и способности есть у фирмы на базе имеющихся в наличии и доступных ресурсов.

Когда профиль компании разработан, наступает следующая фаза принятия решений в процессе стратегического  планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии.

Эта фаза является «сердцем»  процесса стратегического планирования. Для удобства усвоения мы разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действительности же менеджеры  осуществляют каждый шаг по нескольку  раз, когда из множества альтернатив  они пытаются выбрать оптимальную  стратегию.

Первый шаг на этом пути — SWOT-анализ.

SWOT — это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), opportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу. В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции.

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем, естественно, пытаясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы.

На следующем этапе  процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии.

После того, как плюсы  и минусы каждой стратегии взвешены и обсуждены, менеджеры выбирают стратегию фирмы, пытаясь уравновесить риск, связанный с выбором каждой из стратегии, с их потенциалом для  долгосрочных целей фирмы.

Внедрение стратегии включает прежде всего разработку краткосрочных планов, покрывающих период в один год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми действиями. Краткосрочные планы необходимы как для всей организации в целом, так и конкретно для каждого подразделения. И вновь следует помнить, что они должны быть тесно связаны с долгосрочными планами .

 

Текущее планирование в организации

Менеджер как исполнительное лицо обязан разработать конкретные установки, которые стали бы основой  воплощения планов и контроля за этим процессом. Эти установки, или текущие планы, разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить затем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана.

Текущие планы имеют ряд  отличительных черт. Например, их составление  является исключительной функцией руководителей  отделов и подразделений (функциональных руководителей). Разработка текущих  планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического  планирования. Другой важной характеристикой  текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Действительно, баланс — единственный документ, данные которого точно отражают состояние дел в производстве.

Типы текущих планов

Функциональные планы  необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

Единовременные планы  обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации может быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой сокращений.

Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде. Сводная информация по этим трем типам текущих планов дана в таблице 2.

 

Таблица 2.

Типы текущих планов

Тип плана	Роль в системе планов	Форма, в которой разрабатывается план
Функциональные планы	Помощь при внедрении стратегического  плана корпорации	Ключевые кратко-срочные цели и тактические подходы к решению насущных проблем, возникающих на данном этапе в каждой из функциональных сфер
Единовременные планы	Содержит указания по осуществлению  дейст-вий, носящих разовый характер	Программы, проекты
Стабильные планы	Стандартизируют реше-ния по регулярно повто-ряющимся операциям, процессам	Правила и инструкции, рекомендации, свод стандартов нормативные планы

 

3. Организация как функция управления

 

Термин «организация»  применяется очень широко. В менеджменте  этот термин используется, по крайне мере, в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как  предприятие – функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управления и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.

В узком смысле организация  – это процесс определения  наиболее существенных связей среди  людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации  организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Выделяют четыре существенных момента организационной функции.

1)Разделение труда. Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь дополнительные преимущества, разделяя свой труд. Одни люди были охотниками, другие – собирателями, а третьи – изготовляли инструменты и оружие. Люди понимали, что их шансы выжить повышались, когда они поручали каждому члену группы специфическую обязанность в той сфере, которую он знал лучше всего. Компании также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они должны разделять работу организации на специфические задачи.

2)Департментализация. Второй элемент организационной функции включает вопрос, как объединить различные виды деятельности в логичные рабочие единицы. Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Существует наиболее распространенный способ распределения деятельности на группы

- Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредоточиваются на основных функциях бизнеса.

- Департментализация по продукту – это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает.

- Департментализация по потребителям – это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.

- Департментализация по географическому положению – это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.

3) Распределение власти. Третий элемент, главный для принятия большинства организационных решений, – это распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации. Распределение власти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием. Власть также распределена между производственными единицами или отделами на различных уровнях внутри организации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией.

Власть – инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением определенной цели. Власть – это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Типы власти

Линейная власть – это основополагающий тип власти в организации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает организационную управленческую иерархию или цепь команд.

Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные единицы играют вспомогательную роль и расположены вне организационной цепи команд.

Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требуется, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторыми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть.

Процесс делегирования власти

Возможно, одна из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер, состоит в постоянной необходимости  делегирования власти вашим подчиненным  и постоянным делегированием власти вам от вышестоящего должностного лица. Делегирование – это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три существенных элемента:

Предписать обязанности (задания) непосредственным подчиненным.

Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей.

Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно.

Централизация и децентрализация

Так же, как власть делегируется от отдельного менеджера к подчиненному, организации распределяют власть через  многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

4) Координация. Заключительный элемент в организационном процессе – это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.

Координация — это объединение  отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению  общей цели.

Координация основывается на трех принципах: 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных  работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится  обеспечить эффективность этого  группового усилия путем объединения  действий различных групп или  отделов внутри организации. И эффективность  этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между  общей целью и всеми индивидуальными  или групповыми видами деятельности .

 

 

4. Роль мотивации в управлении

 

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работника  в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Опыт лидеров  современного бизнеса показывает, что  они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время  неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием  поддержки со стороны персонала.