Особенности адаптации персонала в корпорации (на примере ОАО «Красноярская ГЭС»)

• сумма затраченных ресурсов на адаптацию одного кандидата.
• процент продлений испытательного срока.
• процент обученных наставников.
• процент уровня навыков наставника.
• лёгкость восприятия (усвояемость) материалов используемых в мероприятиях по адаптации персонала.
• и т.д.

- субъективные  показатели - уровень удовлетворенности  своей профессией, условиями труда,  коллективом и др.

Ниже перечислены показатели, которые необходимо анализировать.

1. Стоимость адаптации  одного сотрудника (по профессиям). Этот показатель рассчитывается  через стоимость времени лиц,  вовлеченных в процесс адаптации,  и включает время, затраченное  наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.

2. Стоимость подготовки  наставника (по профессиям). Под подготовкой  наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие его профессиональных компетенций, разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.

3. Количество должностей, охваченных системой адаптации.  Конечно, в идеале этот показатель  должен быть равен 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.

4. Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям). Каким именно должен быть этот процент, определяет служба персонала. Это прежде всего зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками — важно, чтобы работала сама система.

5. Количество сотрудников,  успешно прошедших испытательный  срок, по отношению к общему  числу принятых.Желательно, чтобы  этот показатель равнялся 100%.

6. Количество сотрудников,  покинувших компанию в течение  испытательного срока или по  его итогам. Это показатель, обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.

Важно помнить, что в  случае, если такие случаи не единичны, причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

Другой подход к оценке производственной адаптации  исходит из характеристики и результатов  каждой из ее сторон. Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно- сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную  адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют  такие показатели, как степень  освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний Уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую  адаптацию, относятся уровень психологической  удовлетворенности новой для  человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Оценка эффективности  процесса адаптации проводится в следующих направлениях:

• оценка эффективности новичка;
• оценка эффективности службы по работе с персоналом;
• оценка эффективности работы наставников и тренеров;
• оценка актуальности и эффективности плана адаптации.

Оценка эффективности новичка в период адаптации:

• Удовлетворенность новичка от обучения и мероприятий адаптации.
• Удовлетворенность руководителя результатами новичка за период адаптации.
• Эффективность деятельности нового сотрудника и достигнутые результаты за период адаптации.
• Насколько новый сотрудник справился с задачей приобретения новых навыков и знаний
• Оценка уровня мотивации нового сотрудника к дальнейшей работе в компании
• Оценка уровня понимания и принятия корпоративных ценностей и стандартов
• Оценка нового сотрудника по компетенциям

Оценка эффективности  службы по работе с персоналом:

• Качество обеспечения нового сотрудника всем необходимым для эффективной адаптации, уровень организации проведения мероприятий адаптации.
• Системность организации контроля, за процессом адаптации нового сотрудника

Оценка эффективности  работы наставников и тренеров.

На данном направлении  следует оценить качество и эффективность  работы тренеров и наставников (об этом рассказано выше).

Оценка актуальности и эффективности плана адаптации.

Система адаптации является живой системы и со временем могут произойти изменения в бизнес-процессах компании, что может повлиять на актуальность тех или иных мероприятий, формат их проведения или информационное наполнение (к примеру отменены или изменены важные регламенты), такие моменты необходимо отслеживать и вовремя вносить изменения в концепцию составления плана адаптации.

Важно провести оценку результатов  адаптации нового сотрудника со стороны  коллектива в целом, как он прижился, насколько хорошо он справляется со своей работой, по мнению коллег, с которыми он будет в дальнейшем работать. Получить данную информацию важно не только с точки зрения эффективности самого адаптируемого, но и взгляда на эффективность организации самого процесса адаптации.

Анализ эффективности действующей системы адаптации нового сотрудника.

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует  система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.

В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов.

1. Анализ документов  и локальных нормативных актов,  регламентирующих адаптационные  процедуры.

2. Наблюдение.

3. Интервью:

- беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода  назад;

- беседа с увольняющимися  сотрудниками, отработавшими менее года;

- интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит  наибольший набор персонала.

1. Фокус-группа с «экспертами»: сотрудниками отдела персонала,  другими сотрудниками.

2. Проведение опросов  (в ходе комплексных исследований).  

В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.

1. Понимают ли линейные  менеджеры важность процедуры  адаптации?

2. Кто отвечает за  процесс адаптации нового сотрудника?

3. Каковы роли службы  персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?

4. Насколько введение  в должность дифференцировано  по уровню иерархии и профессиям?

5. Кто выбирает наставника  для нового сотрудника?

6. Насколько возможность  быть наставником интересна и  привлекательна для сотрудников компании?

7. Что входит в комплекс  мероприятий по адаптации?

8. Какие адаптационные  инструменты разработаны и как  часто они обновляются?

9. Насколько полно  и точно можно оценить результаты  и знания человека, полученные  в процессе адаптации?

10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий? 

Такой анализ менеджеру  по персоналу стоит проводить  хотя бы раз в год, и обязательно  — при переходе в новую компанию с целью понимания сильных  и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя. 

В результате такого анализа  можно получить следующую информацию:

- встреча руководителя  и сотрудника происходит через  несколько дней после выхода  новичка на работу;

- сотрудник не ознакомлен  со своей должностной инструкцией;

- сотрудник не представлен в коллективе;

- сотруднику не поставлены  цели на испытательный срок;

- не проводится личная  встреча руководителя и сотрудника  по итогам испытательного срока;

- некоторые из недавно  пришедших сотрудников уже задумались  о смене компании. 

Негативными последствиями для компании в такой ситуации станет:

- снижение показателей  эффективности подразделения;

- формирование нелояльного  отношения к компании и руководству;

- повышение риска увольнения  сотрудников в период испытательного  срока, а следовательно, дополнительные денежные и временные затраты на поиск новых сотрудников.

 

2.  Анализ системы адаптации персонала на примере ОАО «Красноярская ГЭС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Красноярская ГЭС»

 

Название организации: ОАО «Красноярская ГЭС».

Вид деятельности: производство электрической энергии  и мощности.

Численность: 945 человек, из них рабочих-624, руководителей-108, специалистов-200, служащих-13.

Отделы: производственный, эксплуатация, бухгалтерия, кадровая служба, аварийная служба.

Дата создания: строительство ГЭС началось в 1956 году, закончилось в 1972 году.

Электронный адрес: kges@kges.ru.

Адрес: 663090, Дивногорск, промзона.

Тел: +7(39144)63-359, факс: 37-134

Красноярская  ГЭС расположена на реке Енисей, которая начинается после слияния  Большого и Малого Енисея и впадает  в Енисейский залив Карского моря.

Енисей - самая полноводная  река России. Он берет свое начало на южных отрогах Саян, где сливаются  реки Бий-Хем (Большой Енисей) и Ка-Хем (Малый Енисей), и впадает в  Северный Ледовитый океан. С юга  на север Енисей пересекает четыре климатических пояса, собирая свои воды с территории, в четыре раза превышающей площадь Франции. В период половодья Енисей сбрасывает в Карское море воды до 180 000 м³/с .

Красноярский  гидроузел располагается в 40 километрах от города Красноярска вверх по течению Енисея. В районе створа гидроузла долина реки имеет характер каньона с шириной по урезу воды около 750 метров. Крутые берега и русло реки сложены крепкими скальными породами - гранитами. Они служат надежным основанием для высокой плотины.

Красноярская ГЭС - первая гидроэлектростанция на реке Енисей. По установленной мощности Красноярская ГЭС входит в десятку крупнейших гидроэлектростанций мира и занимает второе место в России. Красноярская ГЭС - основной производитель электроэнергии в Красноярском крае и одна из самых экономичных электростанций в стране. Ее среднегодовая выработка составляет 18,4 миллиардов кВтч. В российском производстве доля электроэнергии Красноярской ГЭС составляет до 2,8%, при этом доля в объеме выработки гидрогенерации достигает 13,5%.

Строительство и ввод в эксплуатацию Красноярской ГЭС  позволили придать новый энергетический импульс развитию не только края, но и всей Сибири. Десятки заводов  цветной и черной металлургии, предприятия  химической и деревообрабатывающей промышленности, города и поселки обязаны своим рождением и жизнью энергии Красноярской ГЭС.

Строительство Красноярской ГЭС осуществлялось с 1956г. по 1972г. по проекту Ленинградского отделения  института "Гидроэнергопроект" (ныне ОАО «Ленгидропроект»). Плотина гидроэлектростанции гравитационного типа, русловая глухая. Общая длина по гребню составляет 1072,5м. Средняя высота русловой части 117м. (максимальная 128м.). Общий вес плотины составляет 15млн тонн.

Обильный запас снега  Саянских гор - неиссякаемый источник пополнения водных запасов Красноярского водохранилища. Максимальный объем водохранилища – 73,3 км³, длина водохранилища по судовому ходу – 334км. Огромную массу воды сдерживает монолитная бетонная плотина. В ее станционной части расположены водоводы - металлические трубы диаметром 7,5метров. По ним вода подается к турбине. Для пропуска экстремального паводка, на водосливной части плотины открываются затворы. Устремляясь по наклонной грани, взлетая, как на трамплине, вода сбрасывается в Енисей на расстояние более 120метров. Среднемноголетний расход воды в створе - 2800 м³/с. Максимальный расход весеннего паводка достигал 29800 м³/с, зимой расходы снижаются до 300-500 м³/с.