Особенности банковского менеджмента

Однако недавний кризис, ударивший в первую очередь по банковской системе, показал, что судить о каких-либо фундаментальных качественных изменениях в ее структуре и функционировании на основании даже столь положительной  динамики рано. В российском банковском секторе все еще сохраняется  высокая степень уязвимости и  подверженность воздействию внешних  негативных факторов. Вставшая в этом периоде перед банками проблема выживания вызвала потребность  перехода всей национальной системы  кредитных организаций на качественно  новый уровень. Особенность этапа  состоит в том, что кризисом были затронуты все фундаментальные  основы банковского сектора России, что вынуждает банки наращивать в первую очередь не масштабы, а  качество ведения бизнеса, его эффективность, предъявлять значительно более  высокие требования к управлению.

Финансовый кризис выявил области деятельности российских банков, наиболее уязвимые с точки зрения подверженности их риску (например, операции, связанные с кредитованием бизнеса  собственника; операции с финансовыми  инструментами, наиболее подверженными  влиянию рыночных факторов; операции с заемщиками, деятельность которых  «непрозрачна» ]). Один из уроков кризиса состоит в том, что повышение концентрации рисков является самостоятельным фактором, существенно снижающим устойчивость банков, как на индивидуальной, так и на системной основе.

Рассмотрим наиболее явные  изменения и тенденции в банковском менеджменте, которые появились  и проявились в кризисный период.

Задача повышения эффективности  кадрового потенциала в условиях перехода к посткризисной модели развития очень актуальна на современном  этапе, особенно для банка с разветвленной  филиальной сетью. Основной недостаток системы управления персоналом, которая  существовала в финансовых учреждениях  до кризиса, в том, что она больше концентрировалась на кадровом учете  и делопроизводстве и в меньшей  степени была нацелена ан человека, на его развитие и повышение эффективности  деятельности.

У работников типично российского  банка нет достаточной мотивации  для эффективной работы. Персонал не готов брать на себя всю полноту  ответственности за принимаемые  решения. Большинство работников не отождествляет себя с банком в целом, не осознает желательность и полезность совпадения личных интересов с интересами кредитной организации. Персонал банков представляет собой скорее группу специалистов, чем единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. Коммуникации между отделами осуществляются в основном через руководство банка, нерегулярно и порой случайно.

Банковскому персоналу не хватает профессионализма, в частности  для всесторонней оценки последствий  принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения  макроэкономической ситуации.

Из-за недостаточной мотивированности и низкого профессионального уровня персонала руководители банка вынуждены брать на себя дополнительные организаторские, координирующие и контрольные функции. Поэтому у них остается мало времени на выполнение других, более важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования.

Исправить сложившуюся ситуацию можно, используя инструменты современного менеджмента и мировой опыт управления в сфере бизнеса. предлагаемые меры можно сформулировать так:

- усиление мотивации эффективного труда персонала банка;

- повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников;

- обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями;

- усиление стратегических компонентов в деятельности руководства;

- повышение роли подразделений банка в решении текущих оперативных задач.

Существует три альтернативных подхода к достижению этих целей. Первый заключается в усилении требовательности к персоналу, ужесточении контроля, замене плохо подготовленных и недостаточно ответственных кадров. Ведущим мотивом, помимо зарплаты, становится страх: потерять работу, вызвать недовольство. Но такой способ формирует психологический барьер между персоналом и руководителями.

Второй подход предполагает демократизацию системы управления: вовлечение всего персонала в  процессы анализа, прогнозирования, принятия решений. Но, однако, и этот подход приемлем не всегда, а только в достаточно зрелом коллективе.

Третий же подход представляет сочетание двух названных. И именно такой синтетический способ в  настоящее время наиболее подходит для российских банков.

3.3. Развитие  банковского  менеджмента в России

        Не менее актуальная проблема для российских банков - технологическое отставание от международных стандартов ведения бизнеса. По оценкам экспертов банковского дела, оно составляет минимум 5, максимум - 10 лет . Все большее распространение банковских карт, создание депозитариев, совершенствование биржевой торговли и расчетных систем, но самое главное - совершенствование информационных технологий, за счет которых финансовые услуги в развитом мире поставляются дистанционно, - все это должно стоять на повестке дня реформирования банковской системы. Внедрение новых технологий и новых продуктов позволят кредитным организациям существенно повысить скорость и качество проведения банковских операций, упростят осуществление расчетов для населения, создадут условия для продвижения банковских продуктов и услуг в удаленные регионы со слабой степенью развития банковского обслуживания, а также на территории, где отсутствуют кредитные организации, их филиалы или офисы.

Необходимо отметить проблему контроля над банковскими рисками. Раньше система риск-менеджмента подразумевала только один уровень - контроль рисков в одном банке, пусть и с разветвленной сетью филиалов. Глобализация финансового рынка на протяжении последнего десятилетия привела к появлению еще одного уровня системы контроля над рисками - риск-менеджмента в банковской группе. В результате перед риск-менеджером в головном банке группы возникает задача - построение системы, которая бы соединяла унифицированную методологию и процедуры контроля над рисками во всех банках группы с необходимым обеспечением свободы для принятия решений на локальном уровне дочернего банка. в России уровень развития систем контроля над рисками во многом находится в зачаточном состоянии. стресс-тестирование, расчет экономического капитала и прочие привычные для развитых стран формы риск-менеджмента существуют в ограниченном числе банков, причем в основном формально. А решения о принятии дополнительных рисков принимаются без соответствующего математического анализа, зачастую по указке сверху от акционеров банка.

Внутрибанковские системы  управления рисками не были в полной мере готовы к происходящим событиям, или, скорее ими пренебрегли в пользу увеличения доходности. Но консолидированный уровень контроля над рисками в банковской группе оказался еще более уязвимым местом. В современных условиях построение эффективного консолидированного контроля над рисками является обязательными элементом обеспечения стабильности и устойчивости развития банковской группы.

Поэтому для разрешения возникшей  ситуации требуются действия со стороны  государства - усиление требований к  качеству риск-менеджмента и контроля за ним. Государство не должно быть спасателем банков, взявших на себя непомерные риски; оно должно работать на опережение и через регулирование контролировать риски банковской системы и основных системообразующих банков таким образом, чтобы не допустить принятия ими на себя чрезмерных рисков. Такой контроль следует осуществлять через жесткое законодательство, систему неотвратимости наказания за его неисполнение, постоянный мониторинг состояния рисков банковской системы, проведение семинаров и конференций, на которых бы разъяснялись бы новые методики и правила оценки рисков.

В период кризиса и по сей день значение управления репутационным риском остается очень высоким. На имидж кредитной организации оказывают влияние многие факторы: успешность, работа фронт-офиса, привлекательность и содержательность сайта и многое другое. Поэтому в такое время от качественной работы PR-служб зависит общее отношение ко всей банковской системе. Поэтому применяемые стратегии должны быть сфокусированы исключительно на конкретных продуктах и проектах, продвижение которых сейчас наиболее актуально для банка. Также необходимо проводить работу со всеми группами сотрудников, общающихся с клиентами, следить за надлежащей работой технических приспособлений. Это позволит избежать паники у клиентов. Необходимо помнить, что репутационный риск может трансформироваться в другие виды риска - потери ликвидности, кредитный и т.д. необходимо помнить, что на репутацию положительно влияют расширение продуктового ряда, высокие рейтинги, проведение благотворительных мероприятий и участие в акциях.

Нельзя оставить без внимания принятие поправки к Федеральному закону «О банках и банковской деятельности»  о поэтапном повышение требований к размеру собственных средств (капитала) кредитных организаций .

Размер собственных средств (капитала) коммерческих банков, имеющих  генеральную лицензию, которым предоставлено  право осуществлять банковские операции со средствами в рублях и иностранной валюте, привлекать во вклады денежные средства физических и юридических лиц в рублях и иностранной валюте, к 1 января 2012 г. должен быть не менее 900 млн. рублей. Одновременно предполагается повышение минимального размера уставного капитала для вновь создаваемых небанковских кредитных организаций, имеющих право осуществлять расчеты по поручению юридических лиц, в том числе и банков-корреспондентов, по их банковским счетам, с 18 до 90 млн. рублей. При этом для небанковских кредитных организаций, не имеющих такого права, в целях сохранения условий для развития микрофинансирования, сохраняется минимальный размер уставного капитала 18 млн. рублей.

В отличие от вновь создаваемых  кредитных организаций, которые  изначально должны будут подчиняться  вновь принятым изменениям в банковском законодательстве России, уже существующие банки кредитных организаций  Центрального Банка Российской Федерации, имеют следующие пути развития:

- привлечение новых акционеров или внесение в уставный капитал новых денежных средств уже существующими акционерами.

При этом возникает вопрос, а смогут ли уже существующие акционеры  внести дополнительные денежные средства в уставный капитал, и если нет, то где банк будет их искать. На каких условиях крупные компании согласятся стать акционерами кредитных организаций.

Поглощение (при этом поглощаемая  кредитная организация перестает  существовать как юридическое лицо и теряет свою лицензию).

Здесь тоже возникают опасения в связи с участившимися в  период кризиса акциями, направленными  на захват чужого бизнеса:

- слияние (две или несколько кредитных организаций объединяются в одно юридическое лицо, при этом они сами теряют статус юридического лица, а также ранее выданные им лицензии, а вновь образуемое юридическое лицо должно будет получить новую лицензию у Центрального Банка Российской Федерации);

- подача кредитной организацией ходатайства в Банк России об изменении своего статуса на статус небанковской кредитной организации.

В этом случае возможен отток  клиентов и переход на обслуживание в другой банк, что может привести к ухудшению финансовых показателей  вновь созданной небанковской кредитной  организации. Также не совсем устойчивую финансовую структуру легко поглотить  для укрупнения своего бизнеса.

Первые три пункта отражают стремление кредитных организаций  к самосохранению, укрупнению в случае, если собственными силами (денежными  вливаниями своих учредителей) довести  размер уставного капитала до требуемого законодательством уровня будет  невозможно.

На данном этапе также  перспективным направлением в области  организации оценки качества управления представляется не только выработка  жестких нормативов и установление тотального контроля за деятельностью  банка компетентными органами, но и разработка такой системы показателей  оценки качества управления, которая  позволила бы кредитным организациям не только использовать их в качестве ориентира, но и извлекать из их применения конкурентное преимущество. К работе по созданию таких систем показателей целесообразно привлекать внешних и внутренних аудиторов, все банковское сообщество во главе с Центральным Банком.

Нельзя не отметить и стремление российских банков перенять опыт более  «взрослых» и опытных банков Европы и Запада в управлении банковской деятельностью. Правда, не все еще  научились применять эти знания коллег с пользой для собственного бизнеса. Например, уже в настоящее  время в российских коммерческих банках в рамках подразделения внутреннего  контроля действует служба комплаенс-контроля. Функции комплаенс-контролера чаще всего выполняются «по совместительству» сотрудником подразделения внутреннего контроля и не имеют приоритета. Между тем значение комплаенс-контроля для банка чрезвычайно важно, что неоднократно подтверждалось в деятельности банковской системы других стран, т.к. он нацелен не только на соблюдение банком всех действующих норм и правил регулирования банковской деятельности, но и на соответствие всех нормативно-методических и даже стратегических документов банка этим правилам. По этому все большее количество специалистов склоняются к мысли, что именно этот вид контроля должен получить в российских банках особый статус, так как он помогает решить ряд задач: установить контроль за юридическим риском, избежать возникновения риска потери репутации, связанного с недобросовестным соблюдением сотрудниками правил и норм деловой этики, оптимизировать отношения с органами надзора, укрепить конкурентоспособность и др.

Таким образом, можно с  уверенностью сказать, что нынешний финансовый кризис принес не только отрицательные, но и положительные моменты в  функционирование банковской системы. наблюдается активная реакция как со стороны государственных структур, так и со стороны самих кредитных организаций. И даже, несмотря на то, что в результате некоторое число банков совсем ушло с рынка, в целом качество банковского сектора, несомненно, возросло, а сами банки вступили на новый уровень своего развития. Своеобразный естественный отбор - остаются сильнейшие. Руководству банков в современных условиях приходится идти на изменения ведения менеджмента в банках, практически учиться не только на чужих ошибках, но зачастую и на своих. А это значит, что вводятся или будут вводиться абсолютно новые инструменты в целях оптимизации деятельности банка и снижения всевозможных рисков.