Особенности централизованного и децентрализованного управления

Содержание

Введение. 4

1. Организационные структуры управления: общие понятия, виды. 5

1.1. Общие понятия организационной структуры управления. 5

1.2. Виды организационных структур управления. 6

2. Централизация и децентрализация структуры управления. 9

2.1. Централизованная и децентрализованная формы управления. 9

2.2. Степень централизации и децентрализации структур управления. 11

2.3. Преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной структур управления. 13

3. Анализ деятельности ОАО АКБ «Банк Москвы». 16

3.1. Общая характеристика. 16

3.1.1. Организационная структура управления ОАО «Банк Москвы». 17

3.1.2. Стратегия ОАО «Банк Москвы». 20

3.2. Анализ внешней и внутренней среды ОАО АКБ «Банк Москвы». 22

3.3. Кадровая политика Банка Москвы: достоинства и недостатки. 29

3.3.1. Рекомендации по кадровой политике ОАО «Банку Москвы» 32

Заключение. 35

Список литературы. 36

 

 

Введение.

Как бы хорошо руководитель не выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации. Руководителю и подчиненному часто приходиться взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации. Люди не могут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними противоречиями, когда с одной стороны, руководство осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений нового уровня.

Проблема  выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной  конструкции организации. Этим обуславливается актуальность данной темы.

Организации развиваются, делая постоянный выбор  между централизацией и децентрализацией. При проектировании организации  на выбор между централизацией и  децентрализацией влияют многие факторы.

Абсолютная централизация или децентрализация редко существует в организации. Многие успешные и хорошо известные компании используют уровни децентрализации как основу для распределения власти.

Итак, целью  работы является анализ особенностей централизации и децентрализации  в управлении организацией. Предмет  исследования - достоинства и недостатки централизации и децентрализации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть понятие централизации и децентрализации;
• описать преимущества и недостатки централизации и децентрализации;
• рассмотреть факторы, определяющие степень централизации и децентрализации. 
  

1. Организационные структуры управления: общие понятия, виды.

1. Общие понятия  организационной структуры управления.

 

Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации  и относится к одной из важнейших  категорий управления.

Организационная структура управления наравне с другими внутренними  переменными играет существенную роль в адаптации организации к  внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать.

Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к  организации и к ее внешней  среде и изменяться вместе с ними.

Структура управления организации  должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение  стоящих перед организацией задач. Существует множество определений  структуры управления.¹

Организационная структура управления — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Организационная структура управления - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.²

Структура управления предприятием устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

В широком смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).³

2. Виды организационных  структур управления.

 

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

• Линейный тип структуры - характеризуется линейными формами

связи между звеньями управления. Вышестоящий орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжение работникам, минуя их непосредственного руководителя (принцип единства руководства).

                              

Рис. 1. Линейная организационная структура управления

 

• Функциональная структура  - возникла с увеличением объемов

производства и специализацией управления. Некоторые специфические  функции ( охрана труда, эксплуатация механизмов, финансы и т.п.) распределяются за соответствующими отделами, руководители которых  передают низшим уровням управления свои задачи.

                      

Рис. 2. Функциональная структура управления

 

• Линейно-функциональная структура – комбинированный тип.

Функциональные звенья, лишенные права непосредственного влияния на исполнителей, готовят решение для линейного руководства, которое и осуществляет прямое административное влияние на исполнителей.

Рис.3 Линейно-функциональная структура управления

 

• Дивизиональная структура – каждый дивизион (отделение)

может оперировать автономно под  руководством менеджера дивизиона, который отчитывается непосредственно  перед главой фирмы.

• Матричная структура управления - используется фирмами,

продукция которых имеет короткий жизненный цикл и часто меняется. При этом в каждом подразделе создают целевые группы, которые выполняют работы отдельных проектов. Представители целевых групп одновременно подчинены руководителям проектов и своим функциональным менеджерам.

• Конгломератная структура - не является постоянной и

благоустроенной. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, во втором – региональная, а в третьем – матричная. Руководство высшего звена конгломератной корпорации отвечает за стратегию, координацию и контроль деятельности фирм, которые в нее входят. Эти фирмы почти полностью автономные относительно оперативных решений, но подчинены основной компании по вопросам финансов.

 

2. Централизация и децентрализация структуры управления.

1. Централизованная  и децентрализованная формы управления.

 

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм менеджмента.

Организации, в которых  руководство высшего звена оставляет  за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших  решений, называются централизованными. Такая форма организации используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. 

Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Полной  централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности  воспринимать и перерабатывать и  усваивать информацию и т.д. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости.⁴

Поэтому основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Организационная структура считается централизованной, когда: функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения; имеется значительное число функциональных служб ; исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании; при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений пребывает в подчинении у центрального отдела сбыта;  функциональные отделы центрального аппарата материнской фирмы осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями. 

Децентрализованная форма менеджмента предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля над оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует своё дело, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами.

Переход к децентрализованной форме осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.⁵

К функциям централизованного менеджмента относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного менеджмента относятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами.

2. Степень централизации  и децентрализации структур управления.

 

На практике, однако, не встречается полностью  централизованных или децентрализованных организаций. Степень централизации  варьируется от организации, где  большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших  решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть  таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной  степени делегирования прав и  полномочий. Поэтому любая организация  может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении  с другими организациями или  в сравнении с собой же, но в  другие периоды.

Степень централизации определяется степенью сосредоточения