Особенности централизованного и децентрализованного управления

полномочий, необходимых для принятия важнейших решений высшим руководством, а также относительной степенью делегирования прав и полномочий.

Оценить степень централизации можно, определив следующие ее характеристики:

• Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

управления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации.

• Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В

децентрализованной  организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать  решения, связанные со значительными  затратами ресурсов или направлением деятельности в новое русло.

• Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

Если руководители нижнего и среднего звена могут  принимать решения, затрагивающие  более чем одну функцию, то организация является скорее децентрализованной.

• Степень контроля над работой подчиненных. В

децентрализованной  организации высшее руководство  редко проверяет оперативные  решения подчиненных руководителей. Действия руководства

оцениваются по достигнутым результатам, например, по уровню прибыльности и роста организации.

В одной  организации одни подразделения  могут быть более централизованы, чем другие. Например, в больницах административные функции высоко централизованы, но лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях.

Степень централизации или децентрализации  определяется степенью делегирования  высшим руководством нижестоящим уровням  управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких  областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц.

Обычно  даже в децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики, разработка финансовой и бухгалтерской системы.⁶

Степень децентрализации управленческих полномочий определяется

следующими  обстоятельствами:

• необходимостью распределения дефицитных ресурсов и

проведения  единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;

• издержками, связанными с принятием общеорганизационных

решений. Чем  те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

• размерами. Из-за сложности координировать внутренние

процессы  крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи;

• спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически

ограничивать возможности централизации полномочий, другие — требовать стратегических решений, невозможных вне централизации;

• динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям

требует децентрализации;

• историческими традициями и взглядами высшего руководства;
• подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

3. Преимущества  и недостатки централизованной и  децентрализованной структур управления.

 

Рассмотрим  основные позитивные и негативные стороны  централизованной и децентрализованной структур управления:

 

Таблица 1. Преимущества и недостатки системы с централизованной структурой управления.

Централизованная структура управления
Преимущества	Недостатки
Централизация улучшает контроль и координацию  специальных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. Сильно централизованное управление позволяет  избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. Централизованное управление позволяет  более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.7	замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, ее больших потерь, искажения; важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. Поскольку в этом случае решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.

Таблица 2.  Преимущества и недостатки  децентрализованной структуры.

Децентрализованная система управления
Преимущества	Недостатки
Процесс принятия решения легок, так как информация искажена по минимуму; Децентрализация дает право принимать решения  тому руководителю, который ближе  стоит к возникающей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. Децентрализация стимулирует инициативу и  позволяет личности отождествлять себя с организацией. Руководитель может полностью понимать его функционирование, контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высокой должности, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.	слабый учет или игнорирование интересов  других подразделений и организации в целом; тактический характер большинства решений, их низкая эффективность; необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур их длительной «утряски», которая далеко не всегда оказывается успешной.

Так как  нельзя однозначно сказать какая  же структура лучше, централизованная или децентрализованная, нужно рассмотреть  «золотую середину» или так называемую скелетную структуру.

Скелетная структура является промежуточным  типом между централизованной и  децентрализованной структурой. Соответственно и свойства этого типа структур не столь "крайние". Часто скелетные структуры оптимальны для большинства предприятий.

 

3. Анализ деятельности ОАО АКБ «Банк Москвы».

1. Общая характеристика.

 

ОАО АКБ  «Банк Москвы» — один из крупнейших универсальных банков России.

Миссия  – предоставление клиентам полного  комплекса современных банковских продуктов и услуг с использованием последних достижений и инноваций  в сфере финансовых технологий.

Основные  направления деятельности:

• банковские услуги корпоративным клиентам, казначейские

операции  и услуги, оказываемые физическим лицам.

• предоставление инвестиционных кредитов крупным российским

компаниям на длительный срок.

• предоставление расчетных, кредитных, карточных и иных

банковских  операций, осуществляемых в российской и иностранной валютах.

Основным  акционером Банка является Группа ВТБ (94,84%). Стратегией развития Банка определено, что Банк Москвы будет развиваться  как самостоятельный универсальный  коммерческий банк в составе Группы ВТБ. Приоритетной зоной для развития бизнеса Банка являются Москва и  Московская область.

В своем  развитии Банк Москвы сделает особый акцент на инновационные, высокотехнологичные  продукты и сервисы, в том числе  одним из приоритетов Банка станет обслуживание субъектов малого и  среднего бизнеса.

В настоящее  время Банк Москвы обслуживает более 100 тыс. корпоративных и 9 млн. частных  клиентов. Среди клиентов — юридических  лиц — крупнейшие отраслевые предприятия, предприятия среднего и малого бизнеса.

Банк  представлен практически во всех экономически значимых регионах страны и насчитывает 309 обособленных подразделений, включая дополнительные офисы и операционные кассы. По состоянию на 1 апреля 2012 года в регионах России работало 168 подразделений Банка. В Москве и Московской области действует 141 офис Банка. Кроме того, услуги населению оказываются в 474 почтово-банковских отделениях столичного региона. В сеть Банка также входят 4 дочерних банка, находящихся за пределами России: АО «БМ Банк» (Украина), ОАО «Банк Москва-Минск» (Беларусь), Эстонский кредитный банк (Эстония) и АО «Банк Москвы» — (Белград, Сербия). Представительство Банка Москвы действует во Франкфурте-на-Майне (Германия).

Российские  дочерние компании:

ООО «Регистратор КРЦ» - создан в 2006 году, размер собственных  средств составляет 112,3 миллиона рублей, доля участия БМ в Регистраторе КРЦ составляет 100%. Планируется присоединение этой компании к  ВТБ Регистратор.

НПФ Пенсионный фонд – создан в 1994 году, размер собственного имущества составляет 1503,6 млн. руб, размер пенсионных резервов по негосударственному пенсионному обеспечению – 370 млн. руб., по обязательному пенсионному страхованию – 990 млн. руб. Планируется продажа Фонда стороннему инвестору.

1. Организационная структура управления ОАО «Банк  Москвы».

По организационной  структуре Банк Москвы является (открытым акционерным обществом) коммерческим банком. Он учрежден Центральным Банком России как акционерное общество открытого типа и зарегистрирован  в ЦБ РФ 20 июня 1995 г.

Органы  управления ОАО « Банк Москвы»  включают: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Председателя совета директоров банка, Президента банка.

Высшим  органом банка, как правило, является общее собрание акционеров, созываемое ежегодно для решения следующих  вопросов: изменение устава и уставного капитала; избрание Совета банка; утверждение годовых результатов деятельности; создание и ликвидация территориальных подразделений банка. Оно решает стратегические задачи деятельности банка: принимает решение об основании банка, принимает устав банка, рассматривает и утверждает отчет о работе банка и т.д. Высший орган управления коммерческого банка реализует свои функции и задачи непосредственно через исполнительные, а также контрольные органы, которые целиком подотчетны ему.

Из числа  членов Совета банка общее собрание назначает Президента банка, на которого возлагается руководство исполнительным органом банка — Правлением банка. Вице-президенты, входящие в Правление  банка, курируют конкретные области  банковской деятельности, их число  зависит от организационной структуры  банковской деятельности.

Уставом банка утверждаются права, обязанности  и ответственность Председателя Совета Директоров банка (он представляет банк, отвечает за законность работы банка  перед органом управления банком).

Организационную структуру ОАО «Банка Москвы»  формируют управления: Административное управление, Управление банковских технологий, Управление доверительных операций, Управление кассовых операций, Управление методологии клиентского обслуживания, Управление по работе с залогами, Управление по работе с персоналом.

А также  Департаменты: Бухгалтерского учета, отчетности и расчетов, Департамент информационных технологий, Департамент корпоративного бизнеса московского региона, Департамент  корпоративного и инвестиционного  бизнеса, Департамент по работе с  госорганами, Департамент регионального  бизнеса, Департамент рисков, Департамент  розничного бизнеса, Департамент инвестиционных активов, Департамент финансовых институтов, Департамент маркетинга, рекламы  и связей с общественностью, Юридический  департамент, Планово-экономический  Департамент.