Особенности и типы конкуренции в социально-культурной сфере

Конкурирующие формы

Иногда основная конкуренция  происходит между различными формами  исполнительских искусств. Так, танец  всегда имел более малочисленную  публику, чем театр или симфоническая музыка – притом, что в нем сочетаются элементы обоих конкурирующих видов искусства. Чтобы привлечь любителей театра и серьёзной музыки на балетный спектакль, в рекламе последнего желательно акцентировать такие моменты, как прекрасное классическое музыкальное оформление, драматизм сюжета и яркость декораций.

Конкурирующие учреждения

Самая жесткая конкуренция, как правило, имеет место на уровне учреждений. Например, такая сильная  и высокопрофессиональная организация, как Нью-Йоркская городская опера, испытывает жесткое конкурентное давление со стороны более крупной, богатой и знаменитой Метрополитен-оперы. В Чикаго множество небольших театральных трупп борется друг с другом за широкое признание своей «марки», за доступ к хорошим пьесам для постановки и, конечно, за публику.

Театральные и концертные организации могут извлечь пользу из сравнения себя с другими. Ответственные  сотрудники организации должны знать  общие тенденции в данной области: какова динамика продаж абонементов  и разовых билетов, в какую сторону меняется численность публики и т. п. Владение такой информацией способствует лучшему пониманию реакций собственной публики и помогает планировать будущее. Руководство организации может быть заинтересовано также в исследовании финансовой деятельности других аналогичных организаций или группы, на которую данная организация стремится ориентироваться в своей работе. Сравнения делаются не для того, чтобы копировать чужие достижения, а ради выявления альтернативных направлений и задач, которые стоило бы иметь в виду.

Руководство театральной  или концертной организации должно точно отдавать себе отчет в том, с кем именно ей приходится конкурировать, каковы её собственные конкурентные преимущества, сильные и слабые стороны. Разработка оптимальной конкурентной стратегии предполагает по возможности полное владение информацией о конкурентах.

Суть разработки конкурентной стратегии заключается в установлении связей между организацией и ее окружением. Ключевой аспект последнего – структура  отрасли, в которой функционирует данная организация. Состояние и интенсивность конкуренции в рамках отрасли определяются действием пяти основных конкурентных факторов⁶ (рис.2)

Рис. 2. Структурный анализ отрасли

                                                            Опасность появления новых участников

 

                            Рыночные                                                  Рыночные

                           возможности                                             возможности

                           поставщиков                                             покупателей

    

                                                                 Опасность появления замещающих

                     товаров и услуг

 

Не все из перечисленных факторов имеют равное значение в любой  момент времени для любой отрасли, однако без анализа самых действенных  факторов разработка эффективной стратегии  невозможна.

Выйдя на рынок данной отрасли, новые  организации начинают оказывать влияние на аудиторию и донорскую базу существующих организаций, особенно на небольшие и неустойчивые группы. Факторы, препятствующие выходу на рынок новых участников, именуются барьерами для доступа. Чем выше эти барьеры, тем ниже опасность появления новых конкурентов.

Ниже описываются некоторые  из барьеров, с которыми приходится сталкиваться некоммерческим театральным  и концертным организациям.

Отсутствие субсидий

Если начинающая организация не имеет учредителя, готового оказать  существенную финансовую поддержку, или не занимает нишу, обладающую повышенной привлекательностью для потенциальных финансирующих организаций, ее неизбежно ждут трудности с субсидированием. Средства большинства функционирующих организаций ограничены и уже так или иначе распределены. Начинающие организации особенно зависят от пожертвований, поскольку у них ещё нет своей аудитории, способной обеспечить доход от продажи билетов.

Потребности в капитале

Для любой организации масштаб  выхода на рынок зависит от размера  вложений. Небольшая театральная организация может арендовать зал и нанять актеров и персонал на одну постановку. Оперные театры по своей природе требуют весьма значительных капиталовложений. Поэтому небольшие театры более мобильны и экспансивны, чем капиталоемкие организации.

Дифференциация продукции

Организация, занимающая устойчивое место на рынке, имеет собственное «лицо» и круг постоянных клиентов, чья приверженность данной организации обуславливается такими факторами, как ее репутация, традиции, характеристики предлагаемого продукта, предлагаемые выгоды, реклама, уровень обслуживания. Задача новых участников рынка – сделать так, чтобы их продукция заметно отличалась от предложения других организаций. Для этого следует либо найти пути к преодолению существующих потребительских предпочтений, либо создать для себя перспективную нишу.

Неблагоприятные условия для сдерживания расходов и генерирования доходов

Организации, занимающие устойчивое место на рынке, по сравнению  с новыми участниками находятся, как правило, в более выгодном положении с точки зрения сдерживания затрат и генерирования доходов. Подобное преимущество может быть обусловлено такими факторами, как наличие устоявшейся системы поддержки со стороны отдельных лиц, корпораций или правительства, большой размер первоначальных взносов, владение недвижимым имуществом, возможность распоряжаться специальными материалами и оборудованием – например, запасами декораций и костюмов или концертными роялями.

Разница в  опыте

Барьером для доступа  новых многообещающих участников может  служить опыт устоявшихся организаций, особенно если этот опыт является собственностью организации, не может быть скопирован и недоступен конкурентам и потенциальным  новичкам рынка, готовым переманить к себе сотрудников конкурирующих фирм или нанять консультантов.

Политика правительства

Чтобы приобрести статус не облагаемой налогом некоммерческой организации, новое предприятие  должно соответствовать строгим  официальным требованиям. Выходу новых конкурентов на рынок могут помешать и другие официальные правила и нормативы.

В ходе конкурентной борьбы могут использоваться такие тактические  приемы, как борьба цен, рекламные  «войны», выпуск новых продуктов, качественное улучшение обслуживания потребителей. Подобные приемы, как правило, приводят к повышению расходов всех конкурентов. Ниже обсуждаются факторы, определяющие степень интенсивности соперничества.

Медленное развитие отрасли

Невысокий темп развития способствует усилению конкуренции, поскольку рост продаж у отдельно взятой организации происходит не столько благодаря расширению рынка как такового, сколько за счет конкурентов данной организации.

Высокие фиксированные  расходы

Высокие фиксированные  расходы создают сильное давление на все организации, побуждая их работать на пределе возможностей.

Конкуренция по уровню гонораров

Высокие барьеры  для ухода с рынка

Для некоммерческих организаций, занимающихся искусством, «барьерами для ухода» являются факторы эмоционального и социально-культурного плана. Люди, занимающиеся искусством, верят в свою продукцию; многие деятели искусства, сотрудники и руководители театральных и концертных организаций готовы затянуть пояса, а преданные меценаты – выделить крупные суммы, лишь бы организация жила. Также под барьерами могут подразумеваться экономические и стратегические факторы.

Самый серьезный фактор конкуренции для некоммерческих театральных и концертных организаций, заключается в том, что у людей  появилось слишком много альтернатив  для заполнения досуга. Задача театральной или концертной организации – разработать набор услуг, специфический именно для данной организации, и распространить информацию о нем с помощью рекламы, прессы, образовательных учреждений и т. п.

Возможности потребителей на рынке

Покупатель (слушатель или зритель) сталкивает конкурентов друг с другом. Завсегдатаи, эпизодические потребители и энтузиасты с низкими доходами – все они обладают той или иной рыночной властью над театральными и концертными организациями.

Завсегдатаи

Завсегдатаи составляют компактную покупательскую группу, на долю которой приходится значительный объем продаж. Соответственно продавцы в значительной степени зависят от нее; отсюда – практика скидок для постоянных покупателей абонементов и на групповые продажи. Завсегдатаи наиболее чувствительны и требовательны к качеству и разнообразию услуг; организации выделяют все больше и больше ресурсов для удовлетворения своих постоянных клиентов.

Непостоянные  потребители

К этой группе принадлежат  лица, для которых продукт не представляет особой важности, а альтернативы могут оказаться весьма привлекательными. Рыночная власть непостоянных потребителей проистекает из их высокой чувствительности к таким факторам, как цена и специальное предложение. Эта группа особенно восприимчива к дорогостоящей рекламе, распространяемой по каналам массовой информации. С другой стороны, представители данной группы не слишком восприимчивы и чувствительны к высококачественным продуктам и услугам – между тем организация платит значительную часть своих ресурсов, стремясь обеспечить своих завсегдатаев именно такими продуктами  и услугами.

Потребители с низкими доходами

Эта группа потребителей, включающая студентов, пенсионеров  и производственных рабочих, обладает меньшей рыночной властью. Покупатели с невысоким дискреционным доходом, как правило, особенно чувствительны к цене, когда речь идет о выборе способа проведения досуга.

 

Возможности поставщиков на рынке

Поставщик может проявить свои возможности на рынке, угрожая повысить цены или снизить качество товаров и услуг. В области исполнительских искусств наиболее значительными поставщиками являются артисты и постановочный персонал. Возможности группы поставщиков тем значительнее, чем выше зависимость покупателя от поставщика. Это может сложиться при следующих обстоятельствах:

• сплоченная группа поставщиков;
• недостаток альтернативных предложений;
• значимость отрасли;
• трудность переключения на продукцию других поставщиков.

Стратегические  группы и факторы, ограничивающие мобильность

Театральные и концертные организации можно классифицировать по стратегическим группам согласно типу их продукции, размеру бюджета, качеству услуг и уровню престижности, целевым сегментам аудитории, местоположению залов, ценам на билеты и даже методам продвижения продукции. Группировка по типу продукции может указать на то, что театр, ставящий классические пьесы, конкурирует за привлечение аудитории не столько с театрами, специализирующимися на современной драматургии, сколько с организациями, устраивающими концерты классической музыки.

Другие стратегические группировки могут быть связаны  с ценами и/или географическим местоположением  организации. Большой оркестр, скорее всего, находится в состоянии  прямой конкуренции с оперным  театром, тогда как локальный  оркестр конкурирует с другими организациями, действующими в том же районе города – от местного полупрофессионального театра до выставки орхидей в ботаническом саду.

Театральная или концертная организация может перейти из одной стратегической группы в другую.

Чтобы добиться качественного скачка в своей работе, организации часто идут на крупные затраты, приобретая права на постановку награжденных премиями пьес или ангажируя дорогостоящих исполнителей. Иногда подобные действия приносят организации пользу; вместе с тем они могут ограничивать мобильность организации, препятствуя ее переходу из одной стратегической группы в другую.  Многие организации могут рассчитывать на существенный рост бюджета и увеличение численности публики только при условии, что они внесут в свою репертуарную политику изменения, идущие вразрез с их художественной миссией. В подобных случаях стремление сохранить художественные достоинства играет роль фактора, ограничивающего мобильность в том, что касается расширения слушательской или зрительской базы.

Новые ограничители могут возникать в связи с изменениями, затрагивающими отрасль в целом, или в связи с появлением новых социальных факторов. Так, в последние годы на роль одного из показателей, определяющих разделение по стратегическим группам, выдвинулось обслуживание посетителей. Организации, лучше других подготовленные к оказанию таких услуг, как обмен билетов, свободная парковка автомобилей в непосредственной близости от зала, неофициальные приемы и дискуссии до и после концертов или спектаклей, информационные бюллетени и т. п., создают ограничители мобильности для других организаций, не успевших привести подобные системы в действие.