Особенности и типы конкуренции в социально-культурной сфере

Конкурентные  стратегии

Организации вынуждены выстраивать определенные конкурентные стратегии по отношении к другим участникам той же отрасли.

Стратегия сотрудничества - ведущие фирмы отрасли заключают тактическое соглашение, направленное на перераспределение прибыли, конкурентная борьба почти избегнута или смягчена.

Наступательная стратегия - ведущие фирмы отрасли предпринимают стратегические действия, угрожающие конкурентам (изменение цен, реклама, сбытовая сеть, угроза отсечения источников поступления, выведение на рынок новых продуктов).

Выжидательная стратегия - фирмы не берут на себя инициативу, остаются в стороне и не стремятся регулировать конкурентную игру.

Оценка положения организации  по отношению к различным конкурирующим  силам поможет определить, где  и когда данная организация будет  вынуждена вступить в конкурентную борьбу или сумеет избежать ее. Далее, такая оценка поможет организации уяснить свои сильные и слабые стороны и разработать стратегию конкуренции. Анализ может подсказать выбор целевых аудиторий, помочь в разработке предложения и способствовать его позиционированию и презентации.

 

 

 

Глава 2. Конкуренция среди театров для детей и молодежи г. Омска

2.1 Основные  факторы конкурентоспособности театров

Рассмотрим ситуацию конкуренции в социально-культурной сфере на примере театров для  детей и молодежи города Омска. В современной экономической ситуации театрам самим приходится укреплять устойчивость своего положения на рынке культуры в условиях жесткой конкурентной борьбы. То есть главной задачей театрального коллектива является разрешение проблемы поиска и привлечения в театр своего зрителя, что заставляет относиться к театральному продукту (спектаклю) как к товару, который необходимо выгодно продать, а для этого важно знать законы рынка, постоянно проводить маркетинговые исследования.

Понятие маркетинга специфично в сфере театрального искусства, поскольку продается продукт  коллективного творчества специалистов и одновременно обеспечивается эстетическое и духовное развитие личности.

Театр существует, развивается, выполняя поставленные перед ним  задачи, не имеющие сходства с целями деятельности промышленных предприятий. Театральный коллектив создает особую художественную “продукцию”, — спектакль — которой нельзя найти аналогов в других отраслях хозяйства.

Конкуренция в этой среде возникает на разных уровнях: как внутри учреждений (в творческом коллективе, например), так и между ними. Так как предметом исследования являются факторы конкурентоспособности, то интереснее всего будет проанализировать эти факторы в нескольких театрах, которые в какой-то степени могут вступать в конкурентную борьбу. В данном случае, мы исследуем театры, с одинаковой целевой аудиторией – дети и молодежь. Следовательно, можно предположить, что театры могут конкурировать за привлечение большего количества зрителей.

Базой исследования являлись МУК Драматический Лицейский  театр, БУК Омский театр для детей  и молодежи (ТЮЗ) и молодежный театр-студия А. Гончарука.

Для начала имеет смысл  дать краткую справку о выбранных  театрах, чтобы понять особенности работы каждого из них.

Драматический Лицейский театр возник в 1994 году на базе лицея №66 г. Омска. В основу создания театра заложена идея образовательного театра — студии для школьников и студентов.

Профессиональная труппа артистов, занятая в постановках  вечернего репертуара, насчитывает  около 20 человек. Это молодые люди 18-25 лет, большинство из которых совмещает работу в театре с обучением в институтах и университетах города Омска.

В стенах театра актерскому мастерству обучаются школьники  от 6 до 18 лет. В каждой из трёх возрастных групп свой режиссер-постановщик  и режиссер-педагог, а также свои зрители и репертуар.

В театре работает Клуб для  ребят от 15 до 18 лет. С ними занимаются актёры Лицейского, обучают молодых людей актерскому мастерству, эстетическому общению, пластике, вокалу. Занятия в коллективах происходят на безвозмездной основе и зависят только от желания участников, развитие и творческое воспитание является доступным для каждого.

Адрес: ул. Красный Путь, 18б, тел. 24-46-48.

Сайт: www.liceydrama.ru

Театр-студия Александра Гончарука образован 22 сентября 2006 года на базе санатория «Рассвет» по инициативе заслуженного артиста России Александра Гончарука и главного врача санатория Нателы Полежаевой.

Художественный руководитель театра — заслуженный артист России, артист Омского Академического театра драмы и Дома Актера Александр Гончарук. В труппе около 30 человек. Театр многократно принимал участие в российских и международных фестивалях, имеет большой список наград.

Театр-студия работает с  художниками Сергеем Александровым, Дамиром Муратовым, Олегом Головко.

Адрес: ул. Правый берег  Иртыша, 153, тел. 60-70-20

Сайт: www.rassvet-omsk.ru/sanatory/teatr/

Омский театр  для детей и молодежи (ТЮЗ) создан в 1937 году по инициативе городских детских и молодежных организаций при поддержке учителей и деятелей искусства города.

В 1967 году город построил для театра специальное здание, в  котором ТЮЗ работает поныне. За 67 лет существования театра на его  сцене поставлено 410 спектаклей для  детей и молодежи.

Не одно поколение  омичей выросло на спектаклях ТЮЗа. И в том, что Омск по праву считается  театральной столицей Сибири, немалая  заслуга ТЮЗа, из года в год растящего  и воспитывающего настоящего театрального зрителя. В театре 4 заслуженных артиста России: главный балетмейстер Виктор Тзапташвилли, артисты Анатолий Звонов, Валерий Ростов, Лариса Яковлева, заслуженный работник культуры РФ актер и заведующий труппой Игорь Абрамов.

Адрес: пр. Карла Маркса, 4в, тел. 31-70-89, 31-80-27, 31-67-21

Сайт: www.tuz-omsk.ru

На современном этапе  практически отсутствуют исследования, связанные с оценкой конкурентоспособности  организаций и учреждений социально-культурной сферы. Во многом это связано с  тем, что эти организации и учреждения даже после перехода к рынку продолжали оставаться на бюджетном финансировании или балансе крупных предприятий, что ограничивало влияние на их деятельность рыночных условий и тормозило их встраивание в рыночную экономику.

Исследуя факторы конкурентоспособности каждого театра, а также зрительские предпочтения среди этих учреждений, мы сможем определить какой театр является самым популярным среди молодежи и почему; каким факторам требуется уделить больше внимания. Такой анализ поможет сотрудникам грамотно и эффективно организовывать работу театра.

Результаты исследования, проведенного в форме беседы с  администраторами театров, оформлены  в Таблице 1. Список факторов, характеризующих учреждение, был составлен на основе учебной литературы⁷.

 

Таблица 1

Факторы, характеризующие учреждение	Лицейский театр	Театр-студия А. Гончарука	ТЮЗ
Разнообразие предоставляемых  услуг	Спектакли в театре; Выездные спектакли; Выставки в фойе (художники, фотографы, ДШИ); Творческие встречи; Развлекательные программы перед спектаклем; Благотворительные спектакли; Участие в городских мероприятиях; Театральные студии, клуб.	Спектакли в театре; Выездные спектакли; Развлекательные программы перед спектаклем; Организация корпоративных мероприятий; Выездные игровые программы для школ, последний звонок, выпускной вечер; Благотворительность (бесплатные билеты в фонд защиты детей); Встречи со зрителем; Театральная студия.	Спектакли в театре; Выездные спектакли; Благотворительные спектакли; Выставки в фойе; Развлекательные программы перед спектаклем; Творческие встречи; Проведение экскурсий, лекторий (работа педагогической части театра), школа театрального журналиста.
Количество спектаклей в репертуаре	21 спектакль (из них 7 для детей  и подростков)	11 спектаклей	36 спектаклей (из них 17 для детей и подростков, 2 – выездные)
Количество спектаклей в месяц	25	20	30
Ритм запуска новых спектаклей	4 за сезон	3-4 за сезон	4 за сезон
Время спектаклей	Детские: 13-00, 15-00 Взрослые: 18-00, 19-00	Детские: 12-00, 15-00 Взрослые: 18-00, 19-00	Детские: 11-00, 12-00 Взрослые: 18-00
Цены на билеты	50-60, до 200	Детские: 60-120 Взрослые: 120-200	100-120
Количество посадочных мест	75 мест	183 места + дополнительный ряд  4а + стулья	590 мест
Посещаемость спектаклей	100%	100%	80%
Источники финансирования	Бюджетный, внебюджетный источники, спонсоры	Спонсоры, меценат Полежаева Н.О., средства от продажи билетов	Бюджетный, внебюджетный источники
Структура затрат	На постановку новых спектаклей, гастроли	На постановку новых спектаклей, гастроли	На постановку новых спектаклей, содержание здания, печатная продукция («Театрал», «Театральный разъезд»)
Здание театра	Отдельное здание театра	При санатории «Рассвет»	Отдельное здание театра
Участие в конкурсах, фестивалях, международное  сотрудничество	«Лучшая театральная работа», «Рождественский парад», Передвижной фестиваль-лаборатория независимых театров и новой драматургии «SIB-ALTERA» (Новосибирск), Всероссийский фестиваль «Волшебство сказки», Международный фестиваль «Молодые театры России», фестивали во Франции, Италии; преподавание мастер-классов на фестивалях в Европе, международный обмен опытом (студент из Германии)	Всероссийский фестиваль молодежных театров в Сочи, фестиваль "Театральные  Дни Европейской Культуры" в  г.Падерборн (Германия), фестиваль в Риге, Всемирный фестиваль детских театров в Москве, Международный фестиваль "Коляда-PLAYS", фестивали в Чехии, Италии.	Из последних - фестивали в Новом  Уренгое, Ярославле.
Реклама	ТВ, радио, Интернет, распространители, газеты, журналы,  афиши, участие в выставках	ТВ, радио, Интернет, распространители, газеты, журналы,  афиши, участие  в выставках	ТВ, афиши, пресса, распространители
Штат сотрудников	90 человек	35 человек	150 человек
Образование работников	Профессиональные, непрофессиональные актеры	Непрофессиональные актеры	Профессиональные актеры
Поставщики (службы)	Все службы при театре, заказ пошива костюмов	Приглашаются	Службы при театре, приглашаются актеры, режиссеры, хореограф, художники  по свету, по костюмам
Форма организации	Муниципальное учреждение культуры	Молодежный студенческий театр (любительский)	Бюджетное учреждение культуры
Цели организации	Вадим Решетников так говорил об основной идее театра: «Задача театра не в том, чтобы подготовить кадры для театральных учебных заведений. В данном случае театр выступает не как цель, а как средство. Средство к познанию людьми самих себя и окружающего мира. Может получиться так, что кто-то захочет стать профессиональным актером? Конечно, может! Но цель не в этом». «То, что мы закладываем в детей сегодня, даст всходы в будущем. Это долгосрочный вклад. Это, если хотите, некая гарантия возрождения нации в целом. …Театр - зеркало того общества, в котором он существует».	Быть лучшими в этом городе.	Удовлетворение потребностей населения в сценическом искусстве; Создание произведений театрального искусства для сохранения и развития мировых и российских национальных ценностей; Создание условий для роста профессионального мастерства артистов и авторов Учреждения; Пропаганда достижений театральной культуры в Омской области, других субъектах РФ и за пределами территории РФ.
Количество театральных сезонов	16 сезонов	4 сезона	73 сезона
Конкурентная стратегия	Сотрудничество (например, выпуск «Театрального  разъезда»)	Сотрудничество	Сотрудничество (например, предоставление своего зрительного зала театру-студии А. Гончарука)

 

По данным таблицы 1 мы можем сравнить особенности деятельности и условий работы каждого театра. Это является очень важной информацией  при исследовании факторов развития конкуренции и построения не только конкурентной стратегии, но и общей стратегии маркетинга учреждения.

 

2.2 Оценка конкурентоспособности  театров: МУК Лицейский театр,  театр-студия А.Гончарука, Омский  театр для детей и молодежи (ТЮЗ)

Вторым этапом исследования являлось интернет-анкетирование. Цель – проанализировать уровень конкурентоспособности театров для детей и молодежи города Омска. Методика оценки конкурентоспособности (см. приложение 1) - адаптированная версия методики, предложенной В.Е. Новаторовым в книге «Маркетинг культурных услуг», 1992⁸. Было опрошено 20 респондентов в возрасте 18-21, студенты очной формы обучения факультета культуры и искусств.

По результатам исследования самым посещаемым театром из трех предложенных является театр-студия Гончарука (56%), на втором месте Лицейский (33%), на последнем ТЮЗ (11%). (Диаграмма 1)

 

 

 

 

 

 

 

 

Диаграмма 1

 

Причина такого выбора объясняется  респондентами в основном предпочтениями репертуара театра и актерского состава  театра-студии Гончарука, а также хорошим обслуживанием и приемлемой ценой билетов.

Теперь проанализируем деятельность популярного среди  респондентов театра А.Гончарука по факторам конкурентоспособности (см. Таблица 2). Деятельность театров сравнивалась по трем группам показателей: 1. Услуги; 2. Сервис; 3. Продвижение услуг. «0» означает наиболее слабые оценки по данному показателю, а «5» - доминирующие позиции театра на рынке соответствующих услуг. Учитывался средний балл ответов.

Таблица 2

Факторы конкурентоспособности	Лицейский театр	Театр-студия Гончарука	ТЮЗ
1. Услуги
1.1 Репертуар спектаклей	4	4	3
1.2 Качество оформления  спектаклей  (декорации, звук, костюмы  и т.п.)	4	4	4
1.3 Интерьер зрительного  зала и фойе	4	2	4
1.4 Актерский состав	4	4	4
1.5 Развлекательные программы перед спектаклем	1	3	2
1.6 Организация выставок  в фойе	3	2	4
Общий балл по показателю "услуги"	20	19	21
2. Сервис
2.1 Продажа программок  и периодики в фойе	4	4	4
2.2 Работа контролеров  в зале	3	4	4
2.3 Работа буфета, кафе, гардероба	3	2	4
2.4 Работа кассы (бронь, абонементы)	4	4	4
2.5 Цена на билеты	4	4	4
2.6 Парковка для автомобилей	2	3	3
2.7 Месторасположение  театра	5	3	5
Общий балл по показателю "сервис"	25	24	28
3. Продвижение  услуг
3.1 Использование для  рекламирования  прессы, радио, ТВ, Интернета	2	3	3
3.2 Оформление рекламных  щитов, афиш	3	3	3
3.3 Индивидуальные распространители	3	5	3
3.4 Творческие встречи  с деятелями театра	3	2	3
3.5 Устные обзоры репертуара  перед спектаклями	2	2	1
Общий балл по показателю "продвижение услуг"	13	15	13
Всего баллов	58	58	62

 

По результатам анкетирования  самым конкурентоспособным театром  является ТЮЗ, но в то же время большинством респондентов он был выбран как менее посещаемый. По данным листа оценки факторов конкурентоспособности театров можно определить, на каком этапе зритель делает выбор в пользу определенного учреждения.

Так, например, театр-студия А.Гончарука, выбранный респондентами  как более посещаемый, по показателю «Услуги» набрал меньшее количество баллов, получив низкие оценки по таким факторам, как интерьер зрительного зала и фойе и организация выставок в фойе. А ТЮЗ, по общему количеству баллов по данному показателю оказался самым конкурентоспособным, хотя набрал наименьшее количество баллов по такому немаловажному фактору, как репертуар спектаклей.

По показателю «Сервис» опять лидирующее место занял  ТЮЗ, а на последнем месте оказалась  вновь театр-студия А.Гончарука с  низкими баллами за факторы работа буфета, кафе, гардероба, парковка для автомобилей и месторасположение театра.

В последнем показателе оценивалось продвижение услуг. Здесь на первом месте по баллам оказалась театр-студия А.Гончарука с высокой оценкой работы индивидуальных распространителей билетов.

Таким образом, мы выявили, с какими факторами театрам следует поработать, чтобы повысить свой уровень конкурентоспособности. А также важно то, что в данной методике важным является не общее количество баллов по показателям конкурентоспособности, а определенные оценки за отдельные факторы.    

Оценка положения организации  по отношению к различным конкурирующим силам поможет определить, где и когда данная организация будет вынуждена вступить в конкурентную борьбу или сумеет избежать ее. Далее, такая оценка поможет организации уяснить свои сильные и слабые стороны и разработать стратегию конкуренции. Анализ может подсказать выбор целевых аудиторий, помочь в разработке предложения и способствовать его позиционированию и презентации.

Сегодня успешная жизнь  театра зависит от многих факторов: от местоположения объекта на рынке  театральных услуг; от уровня управления театром, умения, опыта и таланта руководящего персонала. Только сам театр способен реально оценить существующую коньюктуру и спрос, установить такие цены на билеты, которые не привели бы к потере зрителя.

Для этого следует разрабатывать специальную стратегию маркетинга учреждения, постоянно проводить ситуационный, комплексный анализ своей внутренней и внешней среды, куда соответственно включается и исследование конкуренции.

Государство сегодня, прекратив контроль над ценами на билеты, объемом и тематикой репертуара, структурой предложения, предоставило театру возможность самостоятельно выживать на стихийно сложившемся рынке сценического искусства в условиях довольно жесткой конкуренции. Однако театр — понятие сложное и многогранное. Внешне, в каждом театре есть зал и сцена, артисты и зрители, и вместе с тем они совершенно разные. Театр психологический, бытовой, поэтический, публицистический, музыкальный, оперы и балета, драмы, комедии, сатиры, кукольный театр — таков диапазон вкусов и требований зрителей. Однако, конкурентоспособен тот театр, который может быстрее реагировать на непредвиденное изменение рыночной ситуации и тактики конкурентов, пользуясь при этом стратегией маркетинга, не боясь риска и трудностей. Следует отметить, что для любого театра в рамках рыночной конкуренции важно заинтересовать зрителя, постоянно расширяя круг своей деятельности, а для этого в жизни театра должны происходить различные события: премьеры, бенефисы, празднования юбилейных спектаклей, торжественное открытие и закрытие сезона, проведение фестивалей, показ целевых спектаклей и других мероприятий.