Особенности маркетинговой стратегии компании Тойота на рынках стран Европы

Общие расходы  Toyota составили около 20 млн.долл., 14% из которых пошли на поддержку бренда в сети Интернет.³⁹ По словам менеджера по развитию бренда Toyota в Великобритании компания повысила свои расходы на присутствие в сети интернет, потому что сеть является идеальной средой для продвижения модели Auris. Дело в том, что технически сложную и малознакомую концепцию гибридных автомобилей сложно выразить в рамках одного телевизионного ролика или плаката. Поэтому размещение информации посредством сети интернет рассматривается как оптимальный подход.⁴⁰

Очередным вызовом для компании стало то, что в 2010 году восприятие бренда Toyota было резко подорвано в результате вынужденного отзыва продукции, коснувшегося 7,4 млн. автомобилей по всему миру. Непосредственно в Европе ввиду вероятности возникновения возгорания из-за неисправностей в электрических выключателях окон компания была вынуждена отозвать 1,4 млн. автомобилей моделей RAV4, Yaris, Auris и Corolla.⁴¹

В попытке восстановить свою репутацию по качеству автомобилей Японский автопроизводитель объявил новую глобальную стратегию и корпоративную философию: “Ваша Toyota - Моя Toyota”. Стартовавшая в 2010 году рекламная кампания сообщила клиентам о введении нового стандарта качества автомобилей компании: на все автомобили, приобретенные после 1 июня 2010 года, распространяется 5-летняя/100-мильная гарантия производителя.⁴² Этим компания постаралась вернуть доверие потребителей в легендарное качество  Toyota. В дополнение к своей пятилетней гарантии компания запустила общеевропейскую рекламную кампанию, в рамках которой сотрудники заводов Toyota с телеэкранов обещали исправлять мельчайшие несовершенства каждого автомобиля, проходящего через их руки.

Несмотря  на многомилионные отзывы автомобилей из-за проблем безопасности, компания Toyota называется крупнейшим автопроизводителем в мире уже пятый год подряд. Toyota остается крупнейшим автопроизводителем, обойдя американского гиганта General Motors, удерживавшего эту позицию в течение 80 лет. В 2012 году продажи Toyota выросли году до 9,75 млн. автомобилей (против 9,29 млн.  General Motors).⁴³

Не сдавая позиции технологического новатора, японский автопроизводитель вложил 12 млн.долл. в новое совместное предприятие с Mikrosoft, целью которого является развитие мультимедийных технологий в салонах автомобилей. Цифровые технологии уже доступны в гибридных моделях Toyota, выпещенных в 2012 году, и могут быть развернуты в глобальном масштабе к 2015 году.⁴⁴

В 2011 году Toyota Motor Corporation и BMW AG приняли решение о  сотрудничестве в разработке литий-ионных аккумуляторов, которые традиционно находят свое применение в качестве источника энергии в электромобилях, в попытке борьбы с повышенными выбросами парниковых газов в атмосферу. С 2014 года BMW также будет поставлять 1,6- и 2,0- литровые дизельные двигатели для Toyota в Европе.⁴⁵

К концу 2013 года компания Toyota рассчитывает достичь глобальной прибыли 12,1 млрд.долл. и повысить свою рентабельность до 5% (по сравнению с 2,9% прибыли на каждый вложенный доллар в начале года).⁴⁶

В этой связи  компания планирует постепенно добавить еще 10 гибридных моделей, топливных элементов и электрических транспортных средств к 2015 году в попытке сосредоточиться на моделях, которые минимизируют воздействие на окружающую среду.⁴⁷ Toyota также будет сосредоточена на дальнейшем продвижении своих наиболее успешных моделей Aygo и Yaris, которые согласно опросу международного маркетингового агентства JD Power занимают верхние позиции в рейтинге малогабаритных автомобилей (City car) в Европе.⁴⁸

 

 

 

3.4 Рекомендации по развитию потенциала компании Toyota на европейском континенте.

Изучив  все обстоятельства работы компании в европейском регионе, автор  подготовил несколько рекомендаций, касающихся возможных направлений дальнейшего развития.

Ввиду жесткой  конкурентной среды, характерной для  рынков стран Европейского Союза, японская корпорация могла бы извлечь дополнительный доход, создавая новые производственные базы и поддерживая существующие каналы дистрибьюции в менее развитых регионах  европейского континента. Помимо глобального экономического спада, в следствие которого такие страны как Испания, Италия, Греция и Португалия оказались неспособными предъявлять прежде значительный спрос на знаменитые малогабаритные автомобили Toyota, компании приходится сталкиваться с другой глобальной тенденцией европейского региона – старением населения. Широко известно, что так называемое поколение X (то есть, граждане рожденные в период 1965-1980гг.) проявляет мало интереса к сегменту мини-автомобилей.⁴⁹ Поэтому Toyota имеет смысл укреплять каналы дистрибьюции в переходных странах Европы с экспоненциально растущим числом молодежи (поколения Y), таких, как Албания, Косово, Хорватии, а также в “молодых” государствах Европейского союза (Болгарии, Словакии, Словении, Румынии и странах Прибалтики).⁵⁰ Более того, компания могла бы уделить больше внимания рынкам развивающихся стран, таких как Пакистан, Индия и Шри-Ланка, где особенно высок спрос на экономичные автомобили.

Путем укрепления каналов распределения в этих странах, Toyota в значительной степени избежит жесточайшей конкуренции, которая не сосредоточена в этих регионах. Компания также получит возможность зарекомендовать себя в качестве традиционно бренда, чьи автомобили будут приобретаться на протяжении многих поколений одной семьи. Это становится возможным благодаря тому, что перечисленные регионы эмоционально менее привязаны к европейским брендам. Диаграмма ниже как раз отражает сложившуюся тенденцию японских автопроизводителелей наращивать поставки в страны европейского континента, не являющиеся членами ЕС. В 2011 году на членов Европейского Союза пришлась лишь половина европейского импорта пассажирских автомобилей из Японии.

Диаграмма №.

Совокупный экспорт  автомобилей из Японии по регионам мира, %, 2002-2011гг.

Источник: данные официального сайта Японской ассоциации автопроизводителей http://www.jama.org/   

 

Тем не менее, простого укрепления каналов сбыта будет недостаточно. Чтобы завоевать (переманить) клиентов Toyota предстоит продемонстрировать высокий уровень социальной ответственности. Маркетинговые исследования показывают, что молодежь Восточной Европы оказывает предпочтение более именитым мировым брендам, которые, в свою очередь, проявляют интерес к инвестированию в их собственных странах.⁵¹ Таким образом, для Toyota было бы крайне перспективным спонсировать научные проекты на базе европейских университетов в целях совершенствования собственной технологии. Кроме того, компания может поддерживать стипендиальные фонды для предоставления возможности получения образования талантливыми студентами. Это не только обеспечит Toyota перспективными кадрами, но и повысит осведомленность европейских клиентов о компании, будет способствовать созданию позитивного имиджа иностранной, но социально ответственной в регионе корпорации.

Другое  направление развития, предлагаемое Toyota Motor Europe заключается в реализации стратегии дифференциации в области технологии, а именно в развитии направления инженерного консалтинга. В период глобального экономического кризиса руководство Toyota, как и руководство многих других конгломератов, оказалась вынуждено уволить значительную часть своих сотрудников по всему миру. Это явление подорвало репутацию Toyota  как социально ответственного предприятия. Массовые увольнения идут вразрез и с уникальной системой “точно в срок” или JIT (Just In Time Production), где “уважение к людям” является основополагающим принципом.⁵² Тем не менее, эту сложную ситуацию можно рассматривать как открывающуюся возможность. Toyota может использовать свою рабочую силу, не находящую применения в традиционных областях, для запуска консалтингового направления, которое будет направлено ​​на обучение других компаний, работающих в области производства и машиностроения, как добиться экономической эффективности посредством уникальной системы “точно в срок”. В многочисленные европейских странах в период развития, улучшения инфраструктуры (особенно в регионе Восточной Европы) для Toyota существует большой потенциал. Благодаря относительно слабой конкуренции и своей репутации технологически успешной компании Toyota может через короткое время превратиться в лидера данного региона.

Третья  рекомендация для Toyota связана с формированием рекламной кампании. Маркетинговые исследования показывают, что привязанность клиентов к автомобилям Toyota ниже по сравнению с эффектом, вызываемым рекламными компаниями основных европейских конкурентов. В своей рекламной стратегии Toyota делает упор на научно-фантастические, компьютерных эффекты, в то время как другие бренды больше обращаются к чувствам и настроениям клиентов, приглашают знаменитых персон к участию в продвижении товара.

Принимая  во внимание повышенную чувствительность европейских потребителей к необходимости оплачивать парковочные места и даже иногда полный отказ от владения автомобилем, Toyota имеет смысл придерживаться стратегии стимулирования сбыта, заключая контракты с частными владельцами парковочных мест в крупных европейских городах. Смысл таких контрактов может сводиться к следующему: предлагая покупателю приобрести мини-автомобиль Toyota, компания также обеспечит его скидкой  на оплату стоянки в конкретном здании парковки, с которым Toyota заключила соглашение.

В заключение списка рекомендаций автор считает необходимым указать на важность разработки действий компании после окончания жизненного цикла популярной Aygo. Принимая во внимание тот факт, что женщины являются главными покупателями мини-автомобилей, после окончания жизненного цикла Aygo можно рекомендовать Toyota преобразовать Aygo в специальную автомобильную серию для женщин. Образцовой с этой точки зрения является стратегия итальянского автопроизводителя Fiat, который в рамках поддержания жизненного цикла Fiat500 наладил выпуск дизайнерской модели, разработанной совместно с отечественным модным брендом.⁵³ Ограниченный выпуск этой модели в 2011 году был официально приурочен к 150-летию объединения Италии, но пользуется популярностью о сих пор.⁵⁴ Изменения для женского Aygo должны также коснуться внешнего вида (палитры цветов, материалов обивки) и внутреннего дизайна автомобиля (специальные ящики и т.п).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что Toyota реализует все необходимые ключевые факторы для того, чтобы добиться успеха в европейском сегменте мини-автомобилей. Тем не менее, для того, TME неоходимо быть осторожной по отношению к агрессивной конкуренции со стороны европейских автопроизводителей и продолжать реализовывать стратегию, которая будет направлена ​​на адаптацию продуктов марки к формирующимся на рынке трендам. Экономический спад на основных потребительских рынках, а также, старение населения в Европе, должны подтолкнуть Toyota к инвестированию в так называемые переходные страны Европы. Кроме того, увольнения из-за рецессии можно рассматривать как преимущество, используя часть рабочей силы для диверсификации деятельности и запуск консалтингового бренда TME. Наконец, потери от завершения жизненного цикла популярной модели Aygo могут быть в значительной степени уменьшены за счет преобразования Aygo в специальную серийную модель для женщин.

В заключение необходимо добавить, успех TME в Европе зависит, преждевсего от способности компании мыслить долгосрочными категориями. Несмотря на то, что корпорация Toyota сталкивается с серьезной конкуренцией со стороны опытных европейских автопроизводителей, компания способна выгодно реализовать свой потенциал на территории европейского региона благодаря грамотному формированию маркетинговой стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

Монографии, научные публикации, сборники

 

1. Багиев, Г. Л. Международный маркетинг. СПб. Питер, 2009. - 688 с.
2. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. СПб. Питер, 2009. - 814 с.
3. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетие. М. АСТ, 2000. - 272 с.
4. Коллект. автор Канбан и "точно вовремя" на Toyota. М. Альпина Бизнес Букс, 2008. - 217 с.
5. Конахина, Н.В. Тенденци интеграции в автомобильной промышленности // Труды XII Международной научно-практической конференции. СПб.: Изд-во Политехн. университета, 2007. – 215 с.
6. Кратко, И. Г. Международное предпринимательство. М. ИНФРА-М, 2001. - 272 с.
7. Лайкер, Дж. К. Дао Toyota. М. Альпина Бизнес Букс, 2007. - 399 с.
8. О'Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. СПб. Питер, 2002. - 857 с.

 

Иностранная литература

 

1. Albaum, G. International marketing and export management. Pearson Education, 2011. - 990 с.
2. Bennett, R. International marketing. New York Kogan Page, 2002. - 362 с.
3. Doole, I. International marketing strategy. London International Thomson Business Press, 1997. - 508 с.
4. Bradley, F. International marketing strategy. Pearson Education, 2005. - 408 с.
5. Jain, S. C. International marketing cases. Cincinnati South-Western, 2001. - 192 с.
6. Kleindl, B. International marketing. Thomson South-Western, 2007. - 328 с.
7. Kotabe, M. Global marketing management. John Wiley & Sons (Asia), 2011. - 717 с.
8. Mathur, U. C. International marketing management. Los Angeles [etc.] SAGE Publications, 2008. - 583 с.
9. Morrison, J. The international business environment. New York PALGRAVE, 2002. - 414 с.
10. Rugman, A. M. Analysis of multinational strategic management. Cheltenham; Northampton Edward Elgar, 2005. - 461 с.
11. Verbeke, A. International business strategy. Cambridge [etc.] Cambridge University Press, 2009. - 481 с.
12. Коллект. автор Handbook of research in international marketing. Cheltenham; Northampton Edward Elgar, 2011. - 417 с.
13. Коллект. автор Strategic international marketing. New York Palgrave Macmillan, 2012. - 303 с.