Особенности менеджмента некоммерческой организации на примере благотворительного фонда «Премия КУМИР»

 

Зарегистрировано «___»_____20___г.

________ __________________________

Подпись       (расшифровка подписи)

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  НАЦИОНАЛЬНЫЙ

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(НИУ «БелГУ»)

 

 

 

 

ФАКУЛЬТЕТ БИЗНЕСА  И СЕРВИСА

 

КАФЕДРА ТЕХНОЛОГИИ ПРОДУКТОВ ПИТАНИЯ И СФЕРЫ  УСЛУГ

 

 

 

Особенности менеджмента  некоммерческой организации

(на примере благотворительного фонда «Премия КУМИР»)

 

Курсовая работа

 

 

студентки очного отделения 4 курса группы 170910

 

Орловской Дарьи  Сергеевны

 

 

 

 

 

Научный руководитель

Семченко И.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БЕЛГОРОД, 2012

 

Содержание

 

Введение ..................................................................................................................3

1. Теоретические аспекты формирования менеджмента некоммерческих организаций..............................................................................................................5

1.1. Коммерческие и некоммерческие организации: сходство и различия в управлении...............................................................................................................5

1.2. Система управления персоналом в некоммерческих организациях.........15

1.3. Структура власти в некоммерческих организациях....................................18

2. Анализ менеджмента некоммерческих организаций на примере благотворительного фонда «Премия КУМИР»..................................................22

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности благотворительного фонда «Премия КУМИР»..................................................22

2.2. Анализ менеджмента в благотворительном фонде «Премия КУМИР»....27

2.3. Совершенствование управленческой деятельности в благотворительном фонде «Премия КУМИР».....................................................................................30

Заключение.............................................................................................................34

Список использованных источников...................................................................36

 

Введение

 

Современные тенденции развития менеджмента таковы, что в данное время развитие идёт в сторону  универсальности. Менеджмент становится универсальным. Мировой финансовый кризис показал, что бизнес-менеджмент эффективен далеко не во всех сферах. Компании, представляющие сферу услуг, первыми  ощутили, что такое неэффективный  и многозатратный менеджмент. Ещё одной особенностью современного менеджмента можно назвать высокую степень саморазвития персонала, необходимую для успешной работы в компании.  Современный бизнес развивается с каждым днем, задавая предпринимателям все больше и больше сложных вопросов, на которые им предстоит найти оптимальные ответы. Финансовый кризис заставил предпринимателей пересмотреть свои взгляды на организацию эффективного управления.

Существуют ли особенности  управления некоммерческими организациями? Да, конечно. Значительная часть  этих организаций не ставит перед собой  цели получения прибыли. Менеджмент в некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

Актуальность темы. Было бы серьезной ошибкой полагать, что стратегическое управление в некоммерческих организациях проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя некоммерческой организации могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры некоммерческих организаций работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью некоммерческих организаций для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии управления некоммерческой организации в современном социокультурном пространстве.

На основании этого  задачами курсовой работы являются:

• Выявление типовых проблем и особенностей управления некоммерческой организации;
• Осуществление финансово-экономического анализа организации на современном этапе;
• Рассмотрение управления в организации;
• Выработка рекомендаций по основным направлениям совершенствования разработки менеджмента организации (проект системы механизмов её управления).

Объектом исследования является Благотворительный Фонд «Премия КУМИР».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

 

 

 

1. Теоретические аспекты формирования менеджмента некоммерческих организаций

 

Нельзя однозначно утверждать, что управление некоммерческой организацией проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя некоммерческой организации могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры некоммерческих организаций работают в условиях более жёсткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью некоммерческих организаций для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами.

Следовательно, имеются существенные трудности для непосредственного  переноса методов стратегического  планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на некоммерческие организации. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, подходов к оценке их эффективности и процессов принятия решений.

 

1.1. Коммерческие и некоммерческие организации: сходство и различия в управлении

 

Некоммерческая организация (НКО) - это некоторая организация, которая не рассматривает получение  прибыли как первостепенную цель своей деятельности.

Это общее определение, и  охватывает многие организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. Некоммерческие организации - это университеты и  больницы, благотворительные фонды  и спортивные клубы, исследовательские  центры и общественные организации  граждан, правительственные и муниципальные  учреждения, церковные организации. Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих  общественных потребностей (как, например, объединение граждан, протестующих против загрязнения окружающей среды  конкретным предприятием), другие тщательно  спроектированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функции и культуру (например, организации государственного и муниципального управления).

Согласно независимому источнику «Информационный центр «Благотворительность в России», в настоящее время в России действуют более 5 тыс. некоммерческих благотворительных организаций. Численность вовлеченных в деятельность некоммерческого сектора в качестве сотрудников или добровольцев составляет 2,4 млн. человек.  Вклад некоммерческого сектора в российский ВВП в 2003 году составил 1,2%, что больше вклада легкой промышленности.

59% россиян считают, что  проблемы социально незащищенных  слоев населения должно решать  государство. 43% населения ждут помощи  от компаний и благотворительных  организаций. 41%  - от российских  независимых организаций. 25% - от  частных лиц, 13% - от иностранных  доноров и корпораций, 4% - от иностранных государств.

Значительная часть подобных организаций не ставит перед собой  цели получения прибыли.

Стратегический менеджмент в таких бесприбыльных или  некоммерческих организациях имеет  много общих черт с управлением  коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

Однако, ошибочно полагать, что стратегическое управление в некоммерческих организациях проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры некоммерческих организаций работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством.

Процесс принятия решений  менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО  для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся  противоположными интересами.

Таким образом, стратегический менеджмент в некоммерческих организациях имеет много общих черт со стратегическим менеджментом фирмы, однако имеются и отличия.

С точки зрения целей, отличия определяются, прежде всего, спецификой требований, стоящих перед организациями двух разных типов. Если цели фирмы представлены количественно (в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности использования капитала и т.д.), то цели НКО являются качественными, слабо определенными, размытыми, изменяющимися, конфликтующими и неоперационализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддается непосредственной оценке. В этом случае используют «вторичные индикаторы» — косвенные показатели, характеризующие деятельность организации.

Эффективность деятельности НКО может оцениваться с позиций четырех подходов:

1) целевого подхода;

2) процессного подхода;

3) ресурсного подхода;

4) подхода с позиций  стейкхолдеров.

Некоммерческие организации, как правило, финансируются из внешних  источников. Их самостоятельность в  составлении бюджета и распределении  бюджетных средств ограничена. Это  сужает возможность выбора альтернативы стратегического развития. Часто  решения в этом случае основываются не на коммерческих соображениях, а  на требовании максимального удовлетворения интересов спонсоров, общественности и других стейкхолдеров.

Особенность стратегического  процесса в некоммерческих организациях определяется также спецификой свойственных им отношений власти, они определяются значительно большим влиянием стейкхолдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью руководителей организации от такого влияния. Отсюда главная функция топ-менеджмента в НКО - посредническая.

Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно в организациях так называемого «публичного сектора» и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Можно выделить два метода:

1) метод анализа затрат — выгод (АЗВ);

2) метод анализа по предельным затратам (АПЗ).

Как уже указывалось, цели организации различаются как  по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаимосвязанных  и взаимозависимых задач и  определяются миссией организации. Это положение является общим как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. Миссии НКО, в отличие от корпоративных, часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы. Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительного совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправках необходимо информировать административные органы правительства РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли организация служить общественным интересам или нет.

Различия целей организаций  двух типов являются существенными, и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому  планированию и управлению коммерческой организацией и НКО (таблица 1.1.1).

Таб. 1.1.1

Различие целей коммерческой и некоммерческой организации

Цели коммерческой организации	Цели некоммерческой организации
Количественные	Качественные
Неизменные	Изменяющиеся
Последовательные, согласующиеся	Конфликтующие
Унифицированные	Разноплановые
Операционализированные	Неоперационализированные
Ясные, конкретные	Неопределенные, размытые
Измеримые	Не измеримые

 

Государственные и муниципальные  организации гарантированно финансируются  за счет средств, получаемых в виде налогов, и испытывают лишь косвенную  зависимость от рынка. Изменения  рыночных факторов (например, уровня инфляции или ставки процента) могут потребовать  корректировки планов или отказа от некоторых проектов; они не могут  оказаться банкротами и исчезнуть. Однако это вполне может случиться  с НКО. Поэтому им приходится следить за состоянием рынка и подчиняться его законам. НКО же зависят от факторов своего, специфического рынка и должны бороться за источники финансирования, пожертвования и клиентов, часто конкурируя в этой борьбе с другими НКО.