Особенности менеджмента некоммерческой организации на примере благотворительного фонда «Премия КУМИР»

Особую важность проблемы финансирования некоммерческих организаций  приобретают при разработке стратегии  развития и осуществления выбранной  стратегической альтернативы. Отсюда следует, что влияние стейкхолдеров, обеспечивающих финансирование НКО, и  конъюнктуры рынка могут быть решающими факторами при определении  стратегии. Например, некий частный  колледж, бесприбыльная организация, предоставляющая образовательные  услуги, является объектом внимания со стороны различных контролирующих сил: местной администрации, министерства образования, спонсоров, попечительного совета, профсоюза преподавателей и  других подобных организаций. Колледж, таким образом, сталкивается с разрозненной группой стейкхолдеров, которые пытаются на него воздействовать. Такие воздействия могут быть противоречивыми и подталкивать деятельность колледжа в противоположных направлениях. Но поскольку критическим фактором для колледжа являются финансовые средства, то, очевидно, что наибольшим влиянием на колледж будут обладать те стейкхолдеры, которые жертвуют (или предоставляют ему каким-то другим образом) деньги.

Поскольку некоммерческие организации  работают в условиях, когда трудно или даже невозможно отложить дела или приостановить осуществление  текущей работы для того, чтобы  выделить время и сосредоточиться  на решении стратегических задач, им часто трудно следовать стратегическим планам, которые требуют приостановления  некоторых видов деятельности, чтобы  аккумулировать критически важные для  стратегических изменений ресурсы.

Проблемы стратегического  менеджмента в НКО решающим образом  определяются зависимостью организаций  от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п.

Поэтому из всех функций  руководителей НКО главная функция -  посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции централизации управления: топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.

Предложенные П.Роби и К. Сейлзом критерии оценки эффективности управления ориентированы на коммерческие организации, но некоторые из них могут быть относены и к некоммерческим. Рассмотрим эти критерии с точки зрения соответствия КО и НКО.

1) качество управления  – данный критерий подходит  как для коммерческих, так и  для некоммерческих организаций; 

2) качество продукции  и услуг – применим только для коммерческих организаций;

3) способность к нововведениям  – подходит и для КО, и для НКО;

4) объем долгосрочных  инвестиций - КО;

5) финансовое положение  - КО;

6) способность к привлечению,  развитию высококачественных человеческих  ресурсов – с этой точки  зрения можно оценить как КО, так и НКО; 

7) ответственность перед  обществом и окружающей средой  – аналогично критериям 1, 3, 6;

8) широкое использование  активов компании - КО.

Данный список можно дополнить, но не существует чётких определенных и всеми признаваемых критерий оценки эффективности. Тем более это справедливо для НКО, различия между которыми глубже и существеннее, чем между коммерческими организациями. Отсюда следует, что для каждого типа НКО (а иногда даже для каждой конкретной организации) необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности.

Особенности финансирования и распределения средств.

Некоммерческие организации  могут получать финансирование из разнообразных  источников: от клиентов, федеральных  и местных органов власти в  виде вступительных взносов, пожертвований  и т.д., а также от клиентов (в  случае колледжа, например, - учащихся, в случае наркологического центра - пациентов) в форме оплаты предоставляемых  услуг. Исходя из этого, источники финансирования некоммерческих организаций можно  разделить на две группы:

• обеспечиваемые потребителями услуг (клиентами);
• предоставляемые спонсорами.

Коммерческая фирма полностью  зависит от своих клиентов, которые  обеспечивают ей объемы продаж товаров  или услуг и, следовательно, доход. Поэтому при стратегическом планировании отношения с клиентами и потребителями  выходят на первый план.

Однако клиенты или  потребители услуг некоммерческой организации (например, колледжа или  лечебного центра) обычно оплачивают лишь небольшую часть расходов на предоставление этих услуг. Следовательно, влияние клиента на некоммерческую организацию или, что более важно, степень влияния, в которой интересы клиента будут учитываться при  принятии стратегических решений руководством НКО, может быть небольшой.

В то же время, очень важным фактором являются интересы и значение внутренних стейкхолдеров для успеха финансирования некоммерческой организации. Так, например, профессионализм врачей и медперсонала наркологического центра может существенно влиять на спонсорское финансирование и размер платы, вносимой клиентами Центра. А увольнение лучших врачей Центра, неудовлетворенных условиями работы и организационным климатом, сложившимися, например, вследствие использования администрацией авторитарных методов управления, может существенно отразиться на потоках как спонсорских, так и клиентских поступлений финансовых средств.

С другой стороны, некоммерческие организации, в силу специфики своей  миссии, ограничены в увеличении той  составляющей своего бюджета, которая  формируется за счет поступлений  средств от клиентов в качестве оплаты потребляемых ими услуг. Часто решения  в подобных случаях принимаются  на основании некоммерческих соображений  и представляют собой трудно разрешимые дилеммы 

Структура управления.

Для коммерческой организации  характерны случаи, когда во главе  структуры стоят собственники-акционеры, которые входят в состав совета директоров, а главным исполнительным лицом  на предприятии является генеральный  директор, избираемый советом директоров. Таким образом, генеральный директор является наиболее наделенным властью  индивидом на фирме, и он делегирует формальную власть подчиненным менеджерам. Но при определенных обстоятельствах  ситуация усложняется за счет привнесения  в нее неформальной власти специалистов, некоторых экспертов, опосредовано влияющих на процесс принятия решений. Обычно сотрудники без труда распознают такую усложненную структуру  власти в организации.

Некоммерческие организации  имеют широкое разнообразие структур власти. Решающим здесь является то обстоятельство, что влияние внешних  стейкхолдеров на разработку стратегии  НКО является несравненно большим, чем в коммерческой фирме. Наиболее влиятельными стейкхолдерами являются члены попечительных или опекунских советов, которые часто представляют интересы общественности в целом или ее определенных групп. Отсюда следует, что власть руководителей НКО существенно, а иногда и жестко ограничивается желаниями стейкхолдеров: руководители подотчетны им и должны идентифицировать их в своей деятельности, получать от них одобрение на те, или иные действия и соответствующие рекомендации. Для осуществления многих мероприятий требуется особое разрешение совета. В этом отношении члены попечительных советов имеют высокий властный статус и способность существенно влиять на принятие стратегических решений. Игнорирование общественного доверия, выраженного в решениях попечителей и других представителей общественности, может стоить генеральному директору некоммерческой организации его места.

Также, одним из отличий  в структуре управления КО и НКО, является природа обязательств членов некоммерческих организаций. В то время, как служащие большинства коммерческих фирм вовлечены в работу на основании расчета собственной выгоды, некоммерческие организации часто несут перед своими членами строгие идеологические или нормативные обязательства. Некоторые политические и религиозные организации требуют и получают почти полную интеграцию индивидуальных целей с таковыми организации.

Руководство стратегическим планированием и реализацией  стратегии в некоммерческой организации  осуществляется менеджерами высшего  звена. Однако существует различие между  топ-менеджментом КО и НКО. Ниже приведена таблица различий структур управления КО и НКО (таблица 1.1.2).

Таб. 1.1.2

Различия структур управления коммерческих

и некоммерческих организаций

Показатель	Коммерческие организации	Некоммерческие организации
Размер совета	10-15 человек	более 30 человек
Использование инсайдеров	большинство	1 человек (руководитель  организации)
Продолжительность замещения  должности	зависит от эффективности  работы	фиксированный срок членства

В то время как большинство  фирм имеет совет директоров численностью 10-15 человек, НКО обычно имеют численность  совета попечителей более 30 человек. Большой совет имеет тенденцию  не воспринимать адекватно сигналы  о целях менеджмента в НКО  в результате того, что руководители НКО часто способны усилить свою систему ценностей, а конфликтующие  сигналы действуют так, чтобы  нейтрализовать эффективность совета попечителей.

Использование инсайдеров (т.е. членов организации, "своих людей"). В отличие от корпораций, здесь  часто имеется только один инсайдер, а именно - руководитель организации. Это приводит к тому, что информация, поступающая к членам совета попечителей, бывает ограничена, что ведет к  отсутствию специфической; управленческой экспертизы.

Продолжительность замещения  должности. Большинство членов попечительных  советов имеют фиксированный  срок членства, часто с ротацией председательства, при этом среднее  время службы членов совета попечителей  меньше, чем членов совета корпорации. Это ведет к сосредоточению деятельности совета попечителей на краткосрочных  задачах и к риску, что относительное  не ведение советом дел в организации  будет увековечено.

 

1.2. Система управления персоналом в некоммерческих организациях

 

Как правило, в некоммерческом секторе люди приходят работать в организацию исходя из общности интересов, возможности объединения человеческих и материальных ресурсов для решения проблемы, достижения поставленной цели. И здесь не всегда срабатывают принципы набора и отбора, оценки персонала, характерные для коммерческих организаций. Тем не менее некоторые инструменты работы с бизнес-персоналом вполне могут быть полезны и для НКО.

Рис. 1.2.1. Схема управления человеческими ресурсами в некоммерческих организациях

Члены высшего органа управления некоммерческой организации не вправе получать от нее вознаграждение за выполнение своих функций, за исключением  компенсации расходов, непосредственно  связанных с участием в работе этого органа. Для фондов обязательным является создание попечительского  совета [3].

В недавнем прошлом при  характеристике методов управления персоналом в некоммерческих организациях все внимание сосредотачивалось  лишь на экономических и административных методах. Однако за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычагов, создающих условия, при которых выгодно работать хорошо.  
Административные (организационно-распорядительные) методы решают те же задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением).

Социально-психологические  методы заключаются в создании таких  отношений в коллективе, при которых  выбор желательного руководителю поведения  осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и  нормами коллектива. Важнейшим элементом  социально-психологического метода является убеждение. Все три способа воздействия  – принуждение, убеждение и просьба  – имеют равное право на существование  в деятельности руководителя коллектива, и трудно сказать, какой из них  является наиболее эффективным.

Стадии процесса управления:

1) планирование результатов,  включающее стратегическое, годовое  и индивидуальное планирование (планы  работы лиц, занимающих ключевые  посты);

2) достижение результатов  на основе ситуативного руководства,  отражающего неопределенность и  динамичность предприятия и его  окружения. При этом обращается  внимание на стиль управления, методы и технику руководства,  настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей  и их дел; 

3) контроль с целью  оценки достигнутых результатов,  способов выполнения намеченных  мероприятий. Оценка результатов  завершается выводами, которые учитываются  в дальнейшей работе.

При управлении по результатам  предполагается совершенствование  структуры некоммерческого предприятия, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которыми можно управлять.