Особенности мотивации персонала на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства

Результатом исследования было появление на свет двухфакторной (мотивационно-гигиенической) теории мотивации. Герцберг выделил две группы факторов, влияющих на удовлетворенность своим трудом:

• «факторы гигиены» (их негативный
• «факторы мотивации»

Согласно теории Герцберга эти две группы факторов приводят к разным результатам. Если факторы мотивации приводят к удовлетворенности трудом, то факторы гигиены – лишь к отсутствию неудовлетворенности. Следуя теории Герцберга руководитель должен вначале обеспечить наличие факторов гигиены, а затем факторов мотивации. И тогда персонал ощутит полную удовлетворенность трудом.

К “гигиеническим факторам”  относятся:

• политика компании и администрирование,
• контроль (степень непосредственного контроля за работой),
• отношения с непосредственным начальником (иметь хорошие отношения с руководителем),
• условия труда (иметь хорошие рабочие условия),
• зарплата (получать хорошую зарплату),
• отношения с коллегами (иметь хорошие отношения с сослуживцами),
• личная жизнь,
• статус,
• безопасность.

Если данные факторы носят  негативный характер, то это приводит к неудовлетворенности человека работой.

К «мотивационным» факторам Герцберг отнес:

• достижение (достигать личных целей, относящихся к работе),
• признание (Быть по достоинству оцененным своим руководителем),
• работа (выполнять важную, интересную и качественную работу),
• ответственность (участвовать в принятии решений),
• продвижение (иметь продвижение по службе),
• рост (получать новые навыки и знания).

1.2.3. Теория мотивации Оучи 

Главная отличительная черта  теории «Z» — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников — с помощью соответствующей организации и стимулирования — отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

Таким образом, теория «Z»  уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации  первоначально американской, а затем  транснациональной корпорации «Ай-би-эм» [138]. Однако при всей близости теории «Z» принципам мотивации «Ай-би-эм» ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не отрицает значимости опыта «Ай-би-эм» для теории и практики мотивации.

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании  служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации  труда. Более детальные, углубленные  гипотезы и выводы о структуре  и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутри личностные и процессуальные теории, мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Практика мотивации в  российских и зарубежных компаниях.

2.1Система мотивации

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что  работодатель в состоянии или  желает предложить в обмен на вклад  наемного работника в выполнение организацией ее миссии, - так определяет систему вознаграждений автор классического  труда "Компенсационный менеджмент" Р.И. Хендерсон. 

Ряд авторов принципиально  разделяют понятия "мотивация  персонала в организации" и "стимулирование персонала в организации" персонала. Под "мотивацией персонала в организации " при этом понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями  человека и побуждающие его к  действию. Под "стимулированием" - все внешние воздействия, которые  работодатель оказывает на работника  с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки  зрения то, что обычно принято называть "системой мотивации", является "системой стимулирования". Поскольку в  практике в большинстве случаев  не делается существенного разграничения  между этими понятиями, мы будем  употреблять их как синонимы. 

Важнейшими признаками системы  мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса  организации и задачами, которые  перед компанией стоят, а также  ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации  – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др. 

В системе мотивации персонала  в организации выделяют компенсационные  и не компенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют не компенсационную систему. 

К измерениям компенсационной  системы Р.И. Хендерсон относит: 

1. Плату за работу и  производительность.

2. Продолжение выплат  при нетрудоспособности.

3. Отсроченный доход.

4. Охрану здоровья от  несчастного случая и пр.

5. Плату за нерабочее  время.

6. Продолжение выплат  при утрате работы.

7. Продолжение выплат  на супруга (семью).

8. Оплата, эквивалентная  доходу. 

К измерениям не компенсационной системы относятся: 

1. Повышение чувства собственного  достоинства и удовлетворения  от работы.

2. Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.

3. Поощрение конструктивных  социальных взаимосвязей с коллегами  по работе.

4. Конструирование заданий,  требующих адекватного внимания  и усилий.

5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.

6. Гарантия достаточности  контроля задания с целью удовлетворения  личных запросов.

7. Предложение поддерживающего  лидерства и менеджмента. 

Повышение мотивации сотрудников  является одной из самых сложных  задач менеджмента компании. Поэтому  внедрение системы мотивации  персонала организации – это  сложный и длительный проект, требующий  существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения  системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей  компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации. 

Основные этапы внедрения  системы мотивации персонала  в организации: 

1. прояснение целей бизнеса,

2. формирование рабочей  группы,

3. формирование плана  разработки и внедрения системы  мотивации,

4. презентация плана топ-менеджерам, его утверждение,

5. создание системы фиксированного  вознаграждения (тарифная сетка,  система грейдов и пр.),

6. создание системы премирования,

7. создание не компенсационной системы мотивации,

8. подготовка регламентирующих  документов,

9. презентация системы  руководителям и сотрудникам,

10. внедрение системы в  тестовом режиме, внесение необходимых  корректировок,

11. внедрение системы мотивации  в компании,

12. мониторинг результатов,  внесение изменений. 

На практике целесообразно  внедрять составляющие системы мотивации  персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный  аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его  изменения всегда являются для них  стрессом и требуют системной  работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.

 2.2.Материальное стимулирование

В эпоху тотального потребления  материальное стимулирование является основным, а на многих предприятиях и единственным, видом мотивации. В известной русской пословице  сейчас актуальна только ее первая часть: “встречают по одежке”. И не удивительно. Во времена, когда “все решают деньги”, именно материальное благополучие является мерилом не только успеха, но, часто, и профессионализма, и уровня квалификации, и ума, наконец. 
   Материальное вознаграждение можно разделить на три вида:

• заработная плата – ожидаемо и обязательно
• премии – ожидаемо и не обязательно
• подарки – не ожидаемо и не обязательно

    В “заработную плату” включаются любые виды дохода, размер которых известен заранее или легко вычисляется, исходя из договорных условий, выработки, тарифов, расценок. Например, оклад, сдельная оплата, основанная на известных расценках, надбавки за вредность, районные коэффициенты и пр., даже премия, если ее размер определен заранее и мало зависит от усилий работника.

В СССР почти на всех предприятиях всегда были квартальные или месячные премии. Премии выплачивались каждому  работнику, если он не был лишен ее за какой-то очень серьезный проступок. Они составляли около 25-35% от оклада и их невыплата зависела только от невыполнения плана всего предприятия, что бывало крайне редко. Поэтому многие работники воспринимали эту премию, как нечто само собой разумеющееся, как неотъемлемую часть оклада, и при выборе места работы и подсчете возможного дохода, такая премия автоматически суммировалась к окладу и другим выплатам.

Данный вид материального  вознаграждения, в большинстве случаев, направлен на удовлетворение физиологической  составляющей материальных потребностей, и является, скорее необходимым, чем  стимулирующим. Это то, на что работник рассчитывает всегда и в полном объеме. Наличие такого вознаграждения никак  не мотивирует работника на улучшение  своей работы, но сокращение зарплаты или, тем более, ее отсутствие – действует  деморализующее. Любое изменение этого вознаграждения не в пользу работника, воспринимается им очень болезненно, как покушение на его личную собственность, ущемление его прав – это его деньги, которые вы пытаетесь у него забрать (грабеж!).

Вот почему, в тяжелые для предприятия  времена и, тем более, во время  всеобщего кризиса, когда нужно  “заставить” работников трудиться  интенсивнее, качественнее, экономичнее, сокращение окладов или снижение расценок и тарифов – это последнее  из всех возможных мероприятий, которое  должен инициировать руководитель.

Очень важно, чтобы работник заранее знал точный размер этого  вознаграждения, или мог бы легко  его вычислить, исходя из своей производительности и установленных расценок, если речь идет о сдельной оплате труда.

Бывает, что руководители сознательно  не устанавливают четких правил определения  размеров оплаты труда, или произвольно их меняют, причем, “задним числом”. В основном, это касается сдельной оплаты труда, и различных комбинаций с ней, и выплаты бонусов. Или, например, начальнику цеха приходит разнарядка сверху: сократить фонд заработной платы цеха за прошедший месяц на столько-то процентов – как хочешь, так и вертись. И вот по окончанию расчетного периода садится такой руководитель за ведомость вместе со своим заместителем или помощником, и начинают они “крыжить”: у этого что-то много получилось – нужно подсократить, этот что-то совсем мало наработал – немного добавим, а этого вообще лишим – он как-то не так посмотрел в прошлый раз – явно что-то плохое задумал.

Если расценки неизвестны или постоянно меняются, тарифы и  нормы не уточнены, или вовсе отсутствуют, или наблюдается явный произвол руководства, которое само post factum определяет размеры вознаграждения, то в такой ситуации добиться того, чтобы работник добросовестно выполнял хотя бы элементарный минимум своих обязанностей, можно только с помощью “палки” и “надзирателя”, да и то не всегда. Вам это нужно? 
    Размер заработной платы работников должен быть в рынке, т.е. примерно соответствовать среднему размеру вознаграждения за подобную работу в вашем регионе. Обычно, это коридор плюс-минус 7-10%. Лучше “попасть” куда-то в середину или чуть выше. Но нужно помнить, что слишком высокий уровень заработной платы, часто, оказывает вашему предприятию, больший вред, чем слишком низкий. И дело не только и не столько в снижении конкуренции из-за более высоких издержек. Одно замечание: не гоняйтесь за высокооплачиваемыми “модными” специалистами – всегда найдется кандидат почти такой же квалификации, но значительно дешевле и более мотивирование. 
     Не нужно забывать про принцип социальной справедливости: за одинаковую работу должно быть примерно одинаковое вознаграждение. “Примерно” потому, что очень сложно оценить точный вклад каждого работника в общее дело процветания предприятия, поэтому, естественно, что зарплата может немного отличаться. К сожалению, часто работников интересует не абсолютный, а относительный – относительно коллег по работе – размер собственной зарплаты. И никакие ужесточения мер по нераспространению конфиденциальной информации ничего не дадут. Через непродолжительное время все тайное станет явным, в том числе и зарплата сотрудников. Поэтому, чтобы заранее не закладывать небольшую бомбочку в доверительные отношения сотрудников, лучше сразу отказаться от “любимчиков”, не выделять явно родственников жены и детей соседей, забыть на работе про “красивые глаза”. Умейте разделять служебные и личные отношения. 
    Для того, чтобы отметить отличившихся работников есть вполне легальные способы: выплата премий, или назначение на другую должность с расширением функций и увеличением заработной платы. Под хорошего сотрудника можно и специально создать должность с задачами, функциями и полномочиями максимально соответствующими его способностям и квалификации. 
   “Премия” – это дополнительное материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику за работу, которая выходит за рамки его обычных функций, и которая приносит определенные ожидаемые результаты. Для получения премии работнику требуется приложить дополнительные усилия, порой не малые. Премия выдается за конкретные достижения, она не может выдаваться авансом. Премия является ожидаемой, в том смысле, что ее размер и условия выплаты, как привило известны заранее, и оговариваются, но не обязательной – ее нужно еще заслужить, т.е. выполнить определенные условия и добиться результата. 
    “Подарки” – это, как правило, неожиданные материальные вознаграждения, вручение которых может происходить на каких-то праздничных коллективных мероприятиях, или по окончанию какого-то важного периода, или может быть приурочено ко дню рождения работника. Подарки не являются наградой за какие-то конкретные достижения. Скорее, это факт признания былых заслуг, того положительного вклада, который внес работник в развитие предприятия, знак уважения и благодарности. Это как раз тот случай, когда важен не размер, а внимание. 
     Премии и подарки относятся больше к моральным стимулам, чем материальным. Они, чаще всего, направлены на удовлетворение статусных потребностей. Поэтому здесь, как никогда, важен не столько сам факт вручения этих вознаграждений, сколько все то, что предшествует этому событию, как это подается, весь тот антураж во время этого вручения, и какие последствия это влечет. 
     В заключение.  
Материальное стимулирование работников имеет существенные ограничения, особенно при достижении порогового уровня внутренней самооценки сотрудника. Через несколько месяцев работник привыкает к своему нынешнему материальному достатку и это его больше не стимулирует на повышение интенсивности своего труда. Более того, даже для поддержания интенсивности на текущем уровне часто требуется дополнительная мотивация.