Особенности мотивации персонала на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства

 2.3.Проблема нематериальной мотивации персонала

18.09.2007 Кнут, пряник или  повышение по службе? 
     Кроме материальных интересов, профессионалами всегда движет что-то еще. Это «что-то» у каждого свое и, как правило, находится не на поверхности. Вопрос о том, что лежит в основе побуждения к труду того или иного сотрудника, всегда был насущным для менеджеров по работе с персоналом, ведь на фоне основной задачи бизнеса — получения максимальной прибыли на каждую вложенную копейку — остроту приобретает вопрос о мотивации персонала.

Людей нельзя мотивировать. 
Можно только создавать благоприятные условия 
для их само мотивации. 
Мотивация — личное решение каждого. 
Задача менеджеров — создать необходимые для этого условия. 
Кэти Шофилд, директор по персоналу HFC Bank

Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить системный характер и основываться на ясных и объективных критериях. Самый значимый момент при устройстве на работу — это зарплата, и в компаниях, где она (независимо от размеров) ниже среднерыночной по категориям специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компаниях, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта.

Пример 1: 
     В новом подразделении крупного украинского холдинга была создана мощнейшая команда, потом HR-менеджер под эту команду индивидуально подбирал руководителей, а не наоборот, как это обычно бывает. Специалисты гордились, что работают в этой компании, несмотря на относительно невысокие зарплаты: знали, что они — сила, что компания за 3–4 года станет прибыльной, и зарплаты поднимутся. В активе: сплоченность команды, желание работать с максимальной эффективностью, огромная самоотдача со стороны каждого. Результат: прошло 3 года и компания действительно стала успешной. Все это время корпоративный дух — от значков на лацкане пиджака, календарей и песочных часов на рабочем месте до корпоративных праздников — умело и эффективно поддерживался. Но через 6 месяцев после выхода компании на прибыльный уровень команда развалилась, сотрудники, сожалея о таком прекрасном коллективе, разбежалась по другим компаниям, зачастую потянув за собой по несколько человек. Почему? Не оправдался уровень ожиданий, люди почувствовали себя обманутыми: они сделали для роста компании все возможное и невозможное, но обещанного повышения зарплат не произошло, не реализованы пакеты социальных компенсаций. Компания работает и сейчас, но возникшая текучесть кадров снижает ее эффективность на несколько порядков.

В трудовой психологии мотивацию  персонала принято подразделять на две большие группы — материальную мотивацию, к которой относят  зарплату и денежные премии, и нематериальную — внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может  управлять в целях поощрения  эффективного труда работников.

Если исходить из классической пирамиду Маслоу, то структура мотивации идет от базисных, физиологических потребностей к высшей — потребности в самореализации.

Между ними — потребность  в безопасности и комфорте, уверенность, что завтра не будет хуже, чем  сегодня (второй уровень); потребность  в дружбе, любви и привязанности, в принадлежности к социальной группе и поддержке (третий уровень); потребность  в самооценке, значимости и успехе, в уважении и признании (четвертый  уровень).

Согласно Маслоу, высшие потребности могут направлять поведение индивида лишь в той мере, в коей удовлетворены его потребности более низкого порядка. Суть его концепции можно выразить так: удовлетворенные потребности не являются более мотивирующими факторами.

Но, несмотря на кажущуюся  простоту, объективная оценка применимости теории Маслоу к сфере трудовой деятельности человека достаточно проблематична по ряду причин. Лори Маллинз (Laurie Mullins) в книге «Менеджмент и организационное поведение» (Новое знание, 2003) классифицирует их следующим образом.

1. Удовлетворение потребностей людей, особенно потребности в признании и самовыражении, не обязательно связано с трудовой деятельностью. Оно может происходить и в других сферах жизни человека. Следовательно, HR-менеджер при выборе средств мотивации не должен ограничиваться выводами, полученными на основе анализа поведения сотрудников на рабочем месте. Надо иметь представление и об их личной и социальной жизни.
2. Невозможно установить, сколько времени проходит между удовлетворением одних потребностей и возникновением других.
3. Существование индивидуальных особенностей предполагает различную степень важности одних и тех же потребностей для разных людей. Так, некоторые люди могут отдавать предпочтение стабильной спокойной работе в какой-нибудь бюрократической организации перед более высокооплачиваемой и ответственной, но менее стабильной работой в другом месте.
4. Иногда результаты работы удовлетворяют не одну, а сразу несколько потребностей. Увеличение заработной платы или повышение по службе, к примеру, затрагивают сразу все уровни иерархии.
5. Мотивирующие факторы даже для людей, стремящихся к удовлетворению одних и тех же потребностей, могут отличаться. Так, существует множество способов удовлетворения потребности в признании и оценке.
6. Маслоу рассматривал удовлетворение потребности как основной мотивирующий результат. Между тем удовлетворенность работой вовсе не гарантирует повышения ее эффективности.

Порядок уровней в иерархии также не является незыблемым. У  многих людей потребность в самоутверждении  может быть выражена значительно  ярче, чем стремление к любви и  привязанности, а у творческих личностей  стремление к творчеству и само актуализации зачастую возникает даже тогда, когда более насущные потребности не получают удовлетворения. Некоторые люди могут недооценивать значимость для себя насущных потребностей, особенно те, кому не приходилось сталкиваться с их реальной неудовлетворенностью.

В подтверждение вышесказанного можно привести результат исследования, проведенного в 2003 году в России. Оно  показало, что для работников интеллектуального  труда — например для IT-специалистов — профессиональный рост и ощущение значимости своего труда имеют такой  же мотивирующий потенциал, как денежное вознаграждение, а может и больший.

Основные параметры самой  работы, такие как разнообразие умений, обособленность и значимость задачи, самостоятельность, наличие обратной связи с заказчиком, очень влияют на внутренние установки IT-персонала  и определяют личный результат деятельности.

Умение управлять этими  параметрами и означает умение мотивировать, являющееся тем самым «рычагом», который позволяет повышать эффективность  труда.

Теорий мотивации много, и ни одну из них, к сожалению, нельзя считать исчерпывающей.

Т. Митчел (Mitchell T.R. Motivation: New Direction for Theory, Research and Practice. Academy of Management Review, vol. 7. # 1, January 1982, pp. 80–88), опираясь на анализ всех известных теорий мотивации, вывел четыре общие характеристики, всегда лежащие в их основе:

• Мотивация определяется как индивидуальное явление. Каждый человек неповторим, и авторы всех мотивационных теорий допускают проявление индивидуальных особенностей личности в выборе действий и поступков.
• Мотивация, как правило, предполагает преднамеренность. Полагается, что в большинстве случаев работник осознает побуждающие к активности причины и может контролировать выбор своих действий и поступков.
• Мотивация — многогранное понятие. Наибольшее значение придается двум его аспектам: способности индивида вести себя желаемым образом и вопросу о том, что именно активизирует деятельность.
• Целью всех исследований мотивации является стремление спрогнозировать поведение людей. Мотивация не тождественна ни поведению, ни деятельности, но она связана с деятельностью и представляет собой совокупность внешних и внутренних факторов, определяющих выбор человеком той или иной модели поведения.

 2.4. Мотивация персонала в зарубежных компаниях

 Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд — деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных  теорий о том, каким образом следует  поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала  понимается гораздо шире, чем в  России. В нашей стране принято  считать, что человек трудится исключительно  ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом  заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры  по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники — главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.

Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Пряники по-американски

Соединенные Штаты Америки —  идеологи современных методов ведения  бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и  «внутрикорпоративная культура». В 60-е  годы XX века в США были разработаны  основные принципы работы с человеческими  ресурсами, системы материальной и  нематериальной мотивации, способы  повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют  своим сотрудникам медицинское  страхование за счет фирмы, программы  повышения квалификации, корпоративные  обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения  демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали  так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие  дети. Руководство корпораций предоставляет  этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют  и повышению квалификации своих  работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

А вот какая практика применяется  в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Немного о французах

Французы не то чтобы не любят  работать — они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей  персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой  разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции  считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают  медицинское и социальное страхование  за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение  во Франции получило и корпоративное  питание.

Кстати, дополнительное образование  и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются  внедрять многочисленные обучающие  программы. Этим славятся автомобильные  компании Renault и Peugeot.

Японская стабильность

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом  можешь уделить внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

Компания способствует получению  кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также  фирма берет на себя все расходы  в случае дорогостоящей учебы  работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников  — свадьбы и юбилеи, а также  организуют спортивные мероприятия. Некоторые  предприятия предоставляют жилье  своим сотрудникам.