Особенности мотивации персонала на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки  между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию  к труду широкие возможности  карьерного и профессионального  роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам — льготы, шведам — дружный коллектив

В Нидерландах основная роль, которая  определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам  и компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость  в консультации врача, то компания предоставляет  своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может  спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение  трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными  ценностями являются дружба, партнерство  и коллектив. На втором месте в  рейтинге приоритетов у шведов стоит  интересная работа, и лишь на седьмой  позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам  работать дома.

Назад в Советский Союз?

В СССР были широко распространены выплаты  на питание, стандартными являлись такие  льготы, как бесплатные путевки в  дома отдыха и санатории. В настоящее  время многие российские компании практически  не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что  незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников  пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться  на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в  наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что  нематериальные инструменты поощрений  работников компании можно и нужно  использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

3. Особенности мотивации персонала на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства.

Современный гостиничный  бизнес серьезно болен недостатком  кадров. В особенности это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается с гипертрофированной остротой. При этом, проблема заключается  не столько в том, что отрасль, в ее сегодняшнем виде достаточно молодая, а в том, что программы  мотивации в гостиничных предприятиях, мягко говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в  управлении отелем.

Учитывая то, что средний  уровень доходов россиян начинает медленно, но верно подниматься, материальный фактор перестает быть определяющим в выборе работы. На этапе поиска, разумеется, он является одним из главенствующих, но после поступления на предприятие  в роли сотрудника, внимание переключается  на моральные и психологические  аспекты. Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию. Он желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и  использовать его. Недаром, мировые  гостиничные бренды, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию  на предприятии, наиболее важно признание  и понимание его значимости в  общей структуре гостиничного предприятия. Приведем несколько примеров нематериальной мотивации.

Общение

Возьмем ситуацию, когда  Вы - руководитель департамента в гостинице. У Вас есть несколько подчиненных. Разработайте план общения с каждым из них. Примите за правило, что каждые 45 дней, Вы будете посвящать час, для  общения с одним из них. Продумайте и запомните все сильные и  слабые стороны каждого индивидуально. Обязательно задавайте вопросы, слушайте, давайте возможность высказать  свое мнение, идеи. Предлагайте свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым обсудите дальнейшие планы развития, похвалите за выполненную работу, вместе разберите те моменты, которые требую наибольшего внимания, и предложите план совершенствования. Это поможет Вам войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании. Иногда, такое общение может быть направлено не только в рабочее русло. Однако помните, что если Вы касаетесь личных проблем сотрудника, Вы должны быть готовы оказать помощь или содействие в решении проблем, а не быть навязчивым и любопытным. Самое главное – воспринять желание поделиться своими вопросами - как оказанное Вам доверие.

Быть первым

Классической, но от этого  не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в  виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу «  Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие  личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив  участвует в выборе.

Обучение

Человек приходит на новое  место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые  он сможет приобрести. Помните, что  он ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса  и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения  квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые  проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие  мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные  обучались заправлять кровати. Обучать  можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

Бонусы

В больших сетевых отелях развита система корпоративных  тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в  гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться  на ряд других услуг. Показательным  является пример корпоративных тарифов  одной известной международной  сети:

а) Специальный тариф для  размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего 47 $ за номер в сутки. Такая цена не сравниться с реальными ценами на номер в конкретной гостиничной цепи. Такой тариф сотрудник может получить по специальной именной карте, которая выдается лично ему. Однако существуют небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется по возможности, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник одновременно может забронировать два номера, а также получить пять завтраков по цене 5$ с человека.

б) Сотруднику также предоставляется  возможность забронировать номер  в одной из гостиниц сети для своих  родственников и друзей по цене 129 $. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей  гостиницы.

в) Специальная скидка в 20% на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию.

г) Регулярно в низкие сезоны гостиницы предлагают специальные  тарифы для сотрудников с фиксированным  набором услуг.

Такие меры мотивации можно  применить не только на сетевые отели, но и на отдельные, путем заключения корпоративных договоров с другими  гостиницами, ресторанами, магазинами, либо путем обмена скидками.

Помимо поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют серьезный качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видите вы, и к таким мнениям следует прислушиваться.

Сопричастность

Также особенно важно приобщать  средний персонал к жизни менеджерского  состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать  в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен  и его мнение ценят. Достаточно один раз в год нужно собирать всех сотрудников и рассказывать к  чему мы стремимся, каких успехов  мы достигли. Оценить и поблагодарить  каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.

Мероприятия

Не стоит пренебрегать организацией корпоративных мероприятий. Атмосфера, отвлеченности от работы, возможность реализовать и показать себя как личность, а не просто винтик в механизме, более чем положительно сказывается на работе. Человек должен иметь возможность проявлять  свои творческие способности. Ведь любое  проявление гостеприимства, в первую очередь и гостиничный бизнес, чем-то схож с театром, где нужно  всегда быть на сцене и передавать гостю исключительно положительные  эмоции.

Это только малая толика, того, что можно ввести на предприятии  в качестве нематериальной мотивации. Наравне с нематериальными факторами  также необходимо продумать программу  материальной мотивации, для того чтобы  выработать стремление лучше выполнять  свою работу, качественнее. Как правило, такие программы создаются отдельно на каждый департамент. Для примера, приведем некоторые виды материальных программ для отдельных служб:

 

 

Хозяйственный отдел

Обычно мотивационная  программа для службы housekeeping строится по принципу, схожем со сдельной оплатой. Необходимо рассчитать, какое количество номеров горничная убирает в день. Ведь программ может быть множество. Нужно выявить какие типы уборки присутствуют в отеле (выездная, в течение проживания, для нового заезда и т.д), и определить степень сложности, каждого из них. Исходя из количества убранных номеров, сложности и затраченного времени, горничной начисляются баллы, каждому баллу определяется денежная стоимость. Переработка тоже должна оплачиваться, тут все строится по вашему усмотрению, либо исходя из почасовой компенсации, либо исходя из количества убранных комнат сверх нормы.

Служба бронирования

Поощрения этого отдела рассчитываются, исходя из количества совершенных бронирований. Расчет может быть общим и производиться  на отдел, либо пропорционально работе каждого сотрудника в отдельности. Можно исчислять премии исходя из того, сколько бронирований было произведено  по регулярному тарифу (rack rate или тариф свободного поселения), поскольку для отеля это наиболее желаемый и выгоднй тариф. Возможно начисление премиальных исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако подобная схема требует детальной проработки, для определения вклада каждого из сотрудников.

Служба приема и размещения

Казалось бы, основная служба, которая находится в постоянном контакте с гостем, во многих отелях, обделена разного рода премиальными. Иногда, ввиду того, что руководство  считает, что на ресепшн получают чаевые. В век кредитных карт, чаевые на ресепшн стали большой редкостью, да и иностранцы убеждены, что зарплаты у нас астрономически высоки, в связи со стоимостью номеров. Только сейчас руководители отелей стали задумываться, каким образом можно поощрять сотрудников стойки. Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, все бронируют лучше всего стандарты. Как же повысить продажу номеров более высокой категории? Нужно мотивировать администраторов, продавать. Возможно, ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор поселяет его в номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Один балл должен быть эквивалентен сумме в рублях. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов. Важно помнить, что никто не продаст номер более высокой категории лучше, чем стойка.

Разработка систем мотивации  для персонала – творческий и  многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно  «заиграться» и забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая  мотивация должна быть оправдана  и быть локомотивом для повышения  удовлетворенности сотрудников, а  не предметом зависти. Сделав уровень  компенсации слишком высоким  – Вы рискуете посеять в коллективе разброд и недовольство своей  позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными  – программа работать не будет. Таким  образом, прочувствовав баланс между  всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный  коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может  не принести плоды в дальнейшем.

 

 

 

 

 

Заключение

       Проведённое исследование,  посвящённое проблеме  трудовой  мотивации, даёт основание для следующих выводов:

      Состояние   трудовой  мотивации   можно   охарактеризовать   следующими основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость  мотивов труда, служебного, профессионального  и  квалифицированного  роста,  желание иметь  стабильную,  высокооплачиваемую  работу,  обеспечивающую  необходимый уровень  потребностей,  но  с  низкой  интенсивностью  труда,  не  требующую

постоянного квалификационного  труда. Такое состояние  трудовой  мотивации  и выражает кризис труда.

      Под трудовой  мотивацией понимается то, что  побуждает человека к  труду и деятельности, придаёт деятельности направленность,  ориентирующую  его  на достижение  определённых  целей.  Трудовое  мотивирование  преследует   цель создания  условий  для  наиболее  полной  реализации  трудового   потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте. 

      Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных  установок, в конечном  итоге  для  отбора  работников  по  личностным  характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

      Научные  системы  мотивации  (системы   Маслоу,   Херцберга,   Кэмбел,

Грюнберг) и стимулирования труда (материальное и моральное)  позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации  на предприятии, что играет большую роль при отборе работников оп их  личностным характеристикам,  но  не   помогает   эффективно   определить   оплату   или вознаграждение работника за его труд.