По каждой
подсистеме формируются "иерархия"
служб ("шахта"), пронизывающая
всю организацию сверху донизу.
Результаты работы любой службы
аппарата управления оцениваются
показателями, характеризующими реализацию
ими своих целей и задач.
Например, работа служб, управляющих
производством, - показателями выполнения
графика выпуска продукции, затрат
ресурсов, производительности труда,
качества, использования производственных
мощностей. Для оценки служб,
осуществляющих управление персоналам,
используются такие параметры,
как текучесть кадров, дисциплина
труда и другие. Соответственно
строится и система материального
поощрения, ориентированная прежде
всего на достижение высоких
показателей каждой службой. При
этом конечный результат работы
организации в целом становится
как бы второстепенным, ибо считается,
что все службы в той или
иной мере работают на его
достижение.
Многолетний
опыт использования линейно-функциональных
структур управления показал,
что они наиболее эффективны
там, где аппарату управления
приходится выполнять множество
рутинных, часто повторяющихся процедур
и операций при сравнительной
стабильности управленческих задач
и функций: посредством жесткой
системы связей обеспечивается
четкая работа каждой подсистемы
и организации в целом. В
то же время выявились и
существенные недостатки, среди
которых в первую очередь отмечают
следующие: невосприимчивость к
изменениям, особенно под воздействием
научно-технического и технологического
прогресса; закостенелость системы
отношений между звеньями и
работниками аппарата управления,
обязанными строго следовать
правилам и процедурам; медленную
передачу и переработку информации
из-за множества согласований (как
по вертикали, так и по горизонтали);
замедление прогресса управленческих
решений.
Аналогичные
характеристики имеет и так называемая
линейно-штабная структура управления,
тоже построенная по принципу функционального
разделения управленческого труда,
используемого в штабных службах
разных уровней. Главная задача линейных
руководителей здесь - координировать
действия функциональных служб и
направлять их в русло общих интересов
организации.
Еще одной
разновидностью бюрократического
типа является структура, которая
в зарубежной литературе получила
название дивизиональной. Формирование
этого вида структур за рубежом
связано с процессами "разукрупнения"
гигантских корпораций в 60-е
годы. Стремясь повысить гибкость
и приспособляемость к изменениям
во внешней среде, крупнейшие
компании начали выделять из
своего состава производственные
отделения с предоставлением
им определенной самостоятельности
в осуществлении оперативного
управления. При этом все важнейшие
общекорпоративные функции управления
оставались в ведении центрального
аппарата управления, который разрабатывал
стратегию развития организации
в целом, решал проблемы инвестирования,
научных исследований и разработок.
Мировая
практика показала: с введением
дивизиональных принципов организационная
структура организацией (и входящими
в нее отделениями) в основе
своей остается линейно-функциональной,
но одновременно усиливается
ее иерархичность, то есть управленческая
вертикаль. В результате существенно
уменьшается нагрузка на верхний
эшелон управления, который сосредоточивается
на стратегическом менеджменте
организации в целом. В то
же время отделения, обретающие
оперативно-хозяйственную самостоятельность,
начинают работать как "центры
прибыли", активно использующие
предоставленную им свободу для
повышения эффективности своей
деятельности.
И все
же в целом организационная
структура оказывается усложненной,
прежде всего за счет промежуточных
(средних) уровней менеджмента,
созданных для координации работы
различных отделений. Дублирование
-
функций управления
на разных уровнях в конечном счете
вело к росту затрат на содержание
управленческого аппарата.
Аналогичные
в принципе результаты продемонстрировали
и отечественные объединения,
применявшие такой же вид структуры.
Сохранение линейно-функционального
построения управления усиливало
недостатки по всей цепи принятия
управленческих решений, удлиняло
сроки согласований и потоки
циркулирующей управленческой информации.
Но самым главным негативом
оказалось то, что не произошло
ожидаемого прорыва в области
научно-технического прогресса.
Вся система управления объединениями
и входящими в их состав
предприятиями и организациями
нацеливала прежде всего на
выполнение краткосрочных и оперативных
планов и задач. Перспективные
же цели, в том числе научно-технические,
как правило, отодвигались на
второй план; на них не хватало
ни времени, ни средств. Не
было и прямой заинтересованности
в их постановке и решении,
ибо оценка работы производилась,
как и раньше, по итогам текущей
производственно-хозяйственной деятельности.
Все это отрицательно сказалось
на производительности труда
и эффективности работы объединений.
Переход к более простым и
гибким структурам, лучше приспособленным
к динамичным изменениям в
экономике, стал объективной и
настоятельной необходимостью.
Матричный
тип организационных структур
строится путём сочетания традиционной
линейно-функциональной системы
с созданием тематических проблемных
групп специалистов. Матричная структура
пронизывает традиционные структуры.
Сотрудник работает не на одного
начальника, каждый из них отвечает
за различные аспекты работы
сотрудника. Тем самым менеджер
матричного проекта будет иметь
возможность «покупать» определенную
часть времени нескольких сотрудников
различных подразделений для
достижения целей, связанных со
всеми этими подразделениями.
Чёткое иерархическое
разделение труда и специализация
подразделений аппарата управления
являются основными направлениями
развития организационных структур
Проектные
структуры формируются при разработке
организацией проектов, охватывающих
любые процессы целенаправленных
изменений в системе (например,
модернизацию производства, освоение
новых изделий или технологий,
строительство сложных объектов).
Управление проектом включает
определение его целей, формирование
структуры, планирование и организацию
выполнения работ, координацию
действий исполнителей.
3. Понятие организации. Общие характеристики
организаций
Для эффективного
функционирования менеджмента должна
быть создана организация, в которой
осуществляется деятельность менеджеров.
Понятие организации
с течением времени претерпело ряд
существенных изменений. На начальном
этапе организация представлялась
как структура любой системы.
Когда "менеджмент" как наука
выделился в самостоятельную
область знаний, слово "организация"
стало ассоциироваться с сознательно
определенной, заданной структурой ролей,
функций, прав и обязанностей, принятых
на предприятии (в фирме). Т.е. под "организацией"
следует понимать предприятие, фирму,
учреждение, ведомство и иные трудовые
формирования.
Из всего
многообразия определений понятия
"организация" можно выделить
следующие.
1 Организация
как процесс, посредством которого
создается и сохраняется структура
управляемой либо управляющей
системы
2 Организация
как совокупность взаимоотношений,
прав, обязанностей, целей, ролей,
видов деятельности, которые имеют
место в процессе совместного
труда.
3 Организация
как группа людей с общими
целями. Чтобы считаться организацией,
трудовое формирование должно
отвечать следующим обязательным
требованиям:
а) наличие
не менее двух людей, которые считают
себя частью этой группы;
б) наличие,
по крайней мере, одной общественно
полезной цели (т.е. желаемого конечного
состояния или результата), которую
принимают как общую все члены
данной группы;
в) наличие
членов группы, которые намеренно
работают вместе, чтобы достичь значимой
для всех цели.
Таким образом,
организация - это группа людей, деятельность
которых сознательно координируется
для достижения общей цели или
целей.
Общие характеристики
организаций
Все организации
отличаются друг от друга по различным
аспектам (функциям, методам и принципам
управления, сложности операций и
процедур и т.п.). Вместе с тем они
имеют общие для всех организаций
характеристики (рисунок 2):
1 Ресурсы.
Целью всякой организации является
наличие и преобразование ресурсов,
которые используются ею для
достижения ее тактических и
стратегических целей. Основные
ресурсы - это люди (трудовые ресурсы),
основные и оборотные средства,
технологии и информация.
2 Зависимость
от внешней и внутренней среды.
Это одна из самых значительных
характеристик организации. Ни
одна организация не может
функционировать изолированно вне
зависимости от внешних ориентиров.
Они во многом зависимы от
внешней среды. Это условия
и факторы, возникающие в окружающей
среде независимо от деятельности
организации, так или иначе,
воздействующие на нее. Различают
факторы внешней (рис.3) и внутренней
(рис.4) среды организации.
Рассматривая
влияние внешней среды на организацию,
следует иметь в виду, что их
воздействие неодинаково. Поэтому
важно уметь выявить наиболее
существенные факторы внешнего
влияния и выработать эффективные
способы реагирования на него.
Под внутренней
средой организации понимают ситуационные
факторы внутри организации. Так
как организации представляют собой
созданные людьми системы, то их внутренние
факторы в основном являются результатом
управленческих решений. По сути, это
хозяйственный организм организации,
ее структура.
Рассмотрим
подробнее содержание внутренней среды
организации.
Цели организации.
Организацию следует рассматривать
как средство достижения целей.
Цели - это
конечные состояния или желаемый
результат, которого стремится добиться
трудовой коллектив.
Организация
имеет всегда хотя бы одну общую
цель, к достижению которой стремятся
все члены трудового коллектива.
На практике весьма редко встречаются
организации, имеющие только одну цель.
Организации, имеющие несколько
взаимосвязанных целей, называют сложными
организациями. Важно, чтобы намеченные
трудовым коллективом цели были реальными
и выполнимыми.
На практике
в процессе планирования руководство
организацией разрабатывает цели и
сообщает их членам организации. Однако
этот процесс не имеет односторонней
направленности, так как в выработке
тактических целей принимают
участие все члены трудового
коллектива.
Структура организации
- это логические взаимоотношения
уровней управления и функциональных
областей, построенные в такой
форме, которая позволяет наиболее
эффективно достичь целей организации.
Задача - это
предписанная работа или ее часть (операции,
процедуры), которая должна быть выполнена
заранее установленным способом
в заранее оговоренные сроки.
С технологической
точки зрения задачи предписываются
не работнику, а должности. В соответствии
со структурой организации каждой должности
предписан ряд задач, которые
рассматриваются как необходимый
вклад в достижение целей организации:
Технология
- это сочетание квалификационных
навыков, оборудования, инфраструктуры,
инструментов и соответствующих
знаний, необходимых для осуществления
желаемых преобразований в материалах,
информации и людях.
Задачи и
технология тесно взаимосвязаны. Выполнение
задачи предполагает использование
конкретной технологии.
Люди (трудовые
ресурсы). Это пятый и наиболее
значимый элемент внутренней среды
организации. Цели организации достигаются
через труд людей. Это значит, что
в менеджменте все внутренние
элементы никогда не рассматриваются
изолированно друг от друга. Изменения
одного из названных элементов будут
в определенной мере влиять на все
остальное.
Рассмотренные
характеристики и понятия относятся
к формальной организации. Вместе с
тем в практике управления определенную
роль играют и неформальные организации.
4.Организационный план
Этот план
определяет основные направления кадровой
политики. Одним из них является
формирование организационной структуры
издательства. Форма организации
частного издательства выбирается его
учредителями, поскольку они, как
правило, входят в состав руководства
(директор, главный редактор). Структура
издательства зависит от многих факторов:
от его типа, объема выпускаемой
продукции и характера изданий,
от организации редакционно-издательского
процесса, созданной системы маркетинга
и т.д.
5.Организационная структура издательства
Существуют
два типа издательств: универсальные
и типизированные (специализированные).
Универсальное издательство выпускает
несколько видов продукции (книги,
журналы, альбомы по искусству) и
литературу различной тематики. Специализированное
издательство выпускает один вид
продукции (например, книги) и вид
литературы (художественная).