Особенности организационных структур менеджмента в издательствах и книготорговых организациях на современном этапе

 

Издательства  первого типа (как правило, большие  по размеру) имеют разветвленную  организационную структуру, сложные  и многообразные связи с книготорговыми организациями, рекламными службами и  средствами массовой информации. Таковы, например, издательства <ЭКСМО>, <ТЕРРА>, <АСТ>, <ИНФРА-М>.

 

Издательства  второго типа (чаще всего среднего и небольшого размера) ориентированы  на профессионального читателя, на определенные возрастные группы или  неоднородные целевые группы, которые  определяются по потребностям, религиозным, национальным или культурным интересам. Организационная структура таких  издательств строится по принципу производимого  продукта, т.е. зависит от специфики  книжного продукта. Примером таких  издательств являются <Финансы  и статистика>, <Юристъ>, <ЮНИТИ>.

 

У малых предприятий, только начинающих свою коммерческую деятельность, организационная структура  достаточно примитивна, но и в ней  должны быть заложены основы для дальнейшего  роста и дифференциации.

 

Конкуренция государственных и коммерческих издательств при выпуске одних  и тех же видов литературы показывает, что более приспособлены к  рыночным условиям небольшие структуры. Они более подвижны, гибки, быстрее  реагируют на изменение конъюнктуры  книжного рынка, легче переносят  сезонные изменения в объеме реализации продукции, от которых зависит благополучие издательства. Непременным требованием  рыночной структуры издательства является универсализм, который включает гибкость структуры, т.е. возможность ее быстрой  и безболезненной перестройки, и  многопрофильность подготовки сотрудников (наличие у одного специалиста  знаний всех или нескольких сторон издательского процесса).

 

Что касается организационной структуры, то обычно издательство состоит из следующих  основных отделов:

 

· редакции;

 

· производственный отдел;

 

· отдел художественного  оформления.

 

Таким образом, вся деятельность издательства, связанная  с созданием произведений, редакционной обработкой и художественно-технической  подготовкой к изданию, сосредоточена  в этих трех отделах. Наряду с основными  отделами в издательствах действует  ряд обслуживающих отделов: бухгалтерия; отдел материального снабжения; отдел маркетинга и рекламы; отдел  реализации; отдел транспортных перевозок; административно-хозяйственный отдел).

 

Единой организационной  структуры, пригодной для всех издательств, не существует, поэтому выбор ее для конкретной фирмы является сложным  процессом. Структура формируется  руководством издательства и управленческим персоналом в соответствии с общим  предназначением, целями, задачами фирмы. Одновременно устанавливается соотношение  иерархий и подсистем управления, чтобы издательство функционировало  и развивалось как единое целое.

 

Организация - сложный процесс, требующий от менеджеров учета всех факторов производства и  управления. Особенно это касается работы с персоналом, поскольку от правильной расстановки кадров и  умелого руководства ими во многом зависит успех бизнеса.

 

 

 

6.Основные положения кадровой политики

 

При разработке концепции управления любой организацией, в том числе и издательством, необходимо учитывать следующие  факторы:

 

· человеческий потенциал - совокупность таких качеств, как интеллектуальный уровень, образование, физическое и душевное здоровье, творческие способности, умение адаптироваться в  коллективе;

 

· мотивация - побуждение человека к сознательной и плодотворной деятельности, исходя из его потребностей и целей организации;

 

· отбор, обучение, аттестация - поддержание общего качественного  уровня персонала путем конкурсного  отбора при приеме на работу, повышения  квалификации, использования системы  качественной и количественной оценки результатов труда;

 

· планирование численности - определение затрат времени  на выполнение каких-либо функций (нормирование), использование метода совмещения обязанностей, изучение конъюнктуры рынка с  целью сохранения рационального  штатного состава;

 

· организация  управления персоналом - изучение форм, методов и процедур, обеспечивающих результативную работу всего персонала.

 

Разработка  кадровой политики издательства включает в себя комплекс взаимосвязанных  видов деятельности:

 

· подбор сотрудников (редакторов, менеджеров, верстальщиков, других специалистов и работников) в соответствии с выбранной стратегией;

 

· подготовка и адаптация персонала;

 

· анализ и  оценка профессиональных качеств работников;

 

· обеспечение  рациональных условий труда, создание оптимальной социально-психологической  атмосферы в коллективе;

 

· планирование заработной платы, премий и других вознаграждений;

 

· мероприятия  по обеспечению профессионального  и административного роста;

 

· профилактика и ликвидация конфликтов в коллективе.

 

При подборе  персонала менеджер должен четко  знать требования, предъявляемые  к специалисту в данной области, чтобы точно оценить способности  кандидата и их соответствие целям  издательства, учесть его профессионализм  и личные качества, которые помогут  ему вписаться в специфический  коллектив: редакторский, художественный, производственный и любой другой отдел. Это очень сложная задача, для решения которой менеджер по персоналу должен знать основы социальной и личностной психологии, владеть методами кадровой политики, а также хорошо представлять творческую направленность издательства.

 

Чтобы избежать ошибок при найме персонала на работу, менеджеры используют следующие  приемы:

 

· собеседование - личное общение, в ходе которого претендент отвечает на ряд вопросов об опыте  его предыдущей работы, получает интересующую его информацию, проверяется на коммуникабельность;

 

· тестирование - оценка технических и трудовых навыков, а также психологических  особенностей человека;

 

· проверка на профессионализм - претендент получает творческое задание, которое он должен выполнить качественно и в  срок, чтобы получить работу по специальности.

 

От правильного  проведения кадровой политики в значительной степени зависит будущее организации, т.е. сохранение стабильности и получение  прибыли. С этой целью руководство  издательства и менеджеры должны четко решить, сколько работников, какой квалификации и на каких  участках потребуется принять на работу, как оценивать профессионализм  персонала в соответствии с организационной  структурой, каковы издержки на его  содержание и как они соотносятся  с прибылью. Каждый сотрудник издательства должен иметь соответствующие должностные  инструкции, четко регламентирующие его деятельность, т.е. знать свои права и обязанности.

 

Очень важной является такая процедура управления персоналом, как оценка профессиональной деятельности. Своевременная и адекватная оценка каждого работника способствует повышению его заинтересованности в творческом труде, в достижении поставленных целей, помогает достичь  лучшего взаимопонимания между  руководством издательства и подчиненными.

 

При положительных  результатах руководство может  использовать материальные или другие виды поощрения. Самая распространенная форма вознаграждения - повышение  заработной платы, выплата премий. Кроме  того, работник, регулярно получающий наилучшую оценку своего труда, может  быть продвинут по служебной лестнице, т.е. назначен на более престижную и  высокооплачиваемую должность.

 

Функции управления персоналом издательства в зависимости  от влияния внешней среды (инфляционные процессы, активизация действий конкурентов  и т.д.) и потребностей производства (сокращение или увеличение тиражей, выпуск новых серий книг) могут  меняться в достаточно широком диапазоне. Соответственно, трансформируется организационная  структура издательства, меняются численность  и функциональные обязанности кадрового  состава.

 

 

 

7.Команда управления

 

Команда управления является ключом к внедрению хорошей  идеи в успешный бизнес. По исследованиям  факторов банкротств мелких фирм в  США 98% неудач объясняются скверным управлением, в том числе:

 

- 45% - некомпетентность  менеджера;

 

- 9% - отсутствие  опыта в производстве;

 

- 18% - недостаток  управленческого опыта;

 

- 20% - узкий  профессионализм;

 

- 3% - невыполнение  взятых на себя обязательств;

 

- 2% - обман;

 

- 1% - стихийные  бедствия, которые могли быть  предугаданы.

 

И лишь 2% банкротств объясняются причинами, не зависящими от управления фирмой.

 

Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде  руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые  навыки. Обычно этот раздел бизнес-плана  вызывает первостепенный интерес у  потенциальных инвесторов и оказывает  определяющее влияние на их решение  об участии в проекте. Поэтому  в данный раздел необходимо включить описание ключевого управленческого  персонала и его основных функций, организационную структуру и  состав Совета директоров.

 

Список ключевых управленческих должностей и лиц, предлагаемых на каждую из них, можно представить  в виде таблицы, включающей образование, опыт, послужной список и достижения работника в выполнении сходных  функций. Успехи должны определяться конкретно, например, полученная благодаря данному  сотруднику высокая прибыль, увеличение объема продаж, хорошее управление, высокие производственные и технические  показатели, способность к выполнению определенных функций и т.д. Здесь  же указываются полученные работником поощрения, рост заработной платы, продвижение  по службе и т.д.

 

Вероятность получения финансирования на начальном  этапе мала, если команда руководителей, создающих проект, не готова удовольствоваться  довольно скромным первоначальным жалованьем. Если основатели требуют для себя слишком высокого вознаграждения, это  выглядит как их приоритетная цель, и потенциальный инвестор сделает  вывод, что их амбиции слишком  велики, чтобы вести вместе с ними серьезный бизнес. Поэтому необходимо указать жалованье каждого конкретного  члена администрации и сравнить его с тем, которое он получал  на предыдущем месте работы. Управление персоналом является камнем преткновения для многих фирм, вследствие чего в  бизнес-плане желательно указать  специалиста по системе управления, найму и подготовке кадров (менеджера  по персоналу).

 

Кроме этого, следует отметить сильные и слабые стороны предлагаемой администрации  и Совета директоров, обсудить порядок  и время обучения управленцев, а  также необходимость техническихи управленческих консультаций в первые три года осуществления проекта  и стоимость каждой консультации.

 

Любому инвестиционному  проекту, в том числе и в  издательском бизнесе, необходима поддержка  профессиональных услуг. Мощные, обладающие высокой репутацией и хорошо известные  организации (юридические, бухгалтерские, рекламные, страховые, банковские, маркетинговые) могут обеспечить не только непосредственно  прямую профессиональную поддержку, но и принести проекту кредит доверия. Кроме того, тщательно выбранные  профессиональные организации помогают установить хорошие деловые связи, определить потенциальных инвесторов и помочь с получением финансирования.

 

 

 

 

8.Основные концепции маркетинга в издательстве

 

Умение гибко реагировать на изменение ситуации на рынке, т.е. учитывать конъюнктурные колебания спроса на книги и откликаться на развитие индустрии замещающих товаров, зависит от того, насколько четко представляет себе руководство издательства результаты, которых оно хочет достичь на конкретном рынке в данный момент. Для этого необходимо не столько решать технические или технологические задачи, сколько определиться, какой концепцией в своей деятельности следует руководствоваться, чтобы продукция издательства понравилась потенциальному

потребителю.

Многолетняя практика успешной работы издательского бизнеса в условиях рынка позволяет выделить следующие  концепции маркетинга, способствующие достижению успеха:базовые, которые прежде всего ориентированы на достижение финансовых результатов (прибыли);функциональные, когда приоритет в действиях издательства отдается иным результатам (например, формированию спроса или других приоритетов в деятельности фирмы), поскольку речь идет о достижении стратегического успеха.

Каждая из базовых концепций ориентирована на то, чтобы сделать выпуск и реализацию товара прибыльными. Для этого могут использоваться как внешние, так и внутренние резервы. На практике применяется несколько базовых маркетинговых концепций:

концепция, ориентированная на продукт (продуктовая концепция);концепция  совершенствования производства (технологическая  концепция);концепция, ориентированная  на сбыт (сбытовая концепция);собственно маркетинговая концепция (рыночная);концепция  социально-этического маркетинга. Концепция, ориентированная на продукт (продуктовая концепция),исходит из того, что потребители будут благосклонны к товарам, обладающим наивысшим качеством, лучшими эксплуатационными свойствами