Особенности реализации кадровой стратегии предприятия

 

По результатам PEST-анализа можно сделать следующие выводы.

Значительное влияние на рынок транспортных услуг оказывают политические и правовые (общий итог +36,5 баллов) факторы. При этом влияние данных факторов в настоящее время положительное. Политическая обстановка в России способствует развитию рынка транспортных услуг.

Социальные и культурные, а также технологические факторы оказывают менее значительное положительное влияние на развитие рынка транспортных услуг (общий итог +31,5 и +33 балла соответственно).

Незначительное влияние на рынок транспортных услуг оказывают экономические факторы (общий итог +12,7 баллов).

 

 

Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии ОАО «РЖД»

 

3.1 Пути повышения эффективности кадровой стратегии

 

В качестве первого направления повышения эффективности кадровой стратегии в ОАО «РЖД» стоит рассмотреть повышение мотивации персонала.

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления. Однако многие руководители забывают об этом. И впоследствии, как показывает опыт, на данном предприятии приостанавливается процесс карьерного и профессионального развития персонала, и   организация   в   итоге   только    терпят   немалые   убытки.   ОАО «РЖД»  не является исключением в этом отношении.

Особого внимания  заслуживает организация работы с вновь принятыми сотрудниками.

Когда человек начинает работать в организации, он включается в систему внутренне - организационных отношений, занимая одновременно  несколько позиций, каждой из которых соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, которые и определяют социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления. Каждая из названных позиций требует соответствующего поведения человека.

Нанимаясь на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения, согласно которым он ставит требования к организации, условиям труда и мотивации. В связи с этим необходимо организовывать проведения адаптации.

Адаптация - процесс приспособления работников к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» довольно распространен и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и  производственную адаптацию. В какой-то мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждый из них имеет самостоятельную сферу: социальная  деятельность не замыкается на производстве, а производственная – включает технические, биологические и социальные аспекты.

С точки зрения управления персоналом важное место занимает производственная адаптация, поскольку она является основой решения таких проблем, как формирование  у работников нужного уровня производительности и качества труда за короткий период.

Причины изменения условий трудовой деятельности разнообразны: освоение нового места работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, оплаты, новой технологии. Поэтому каждая из этих изменений требует соответствующего поведения человека.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и условий организации, базирующаяся на постепенном освоении новых профессиональных, социальных и организационных условий труда.

Существует три различных варианта введения в новую должность сотрудника:

1) Поступление на службу  сотрудника имеющего опыт профессиональной  деятельности в других организациях.

В этом случае период адаптации осуществляется в сроки, оговоренные в трудовом договоре. Если договор не рассматривает данный пункт, то период адаптации может длиться от 1 до 3 месяцев.

2) Перевод работника внутри  организации на другую должность  или другое структурное подразделение.

В этом случае период адаптации может длиться 1 месяц.

3) Прием молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной  деятельности.

В таком случае период адаптации совпадает с периодом стажировки и может достигать 6 месяцев.

Целями проведения адаптации является наиболее быстрое и четкое введение нового сотрудника в новую для него должность или организацию. Высшим показателем профессиональной адаптации является быстрое «вникание» в свои новые должностные обязанности и демонстрация высоких профессиональных качеств.

Далее следующим направлением повышения эффективности кадровой стратегии можно обозначить формирование кадрового резерва в организации «РЖД».

Продвижение административного или рабочего персонала на вышестоящую должность должно проводиться целенаправленно, а не спонтанно в связи с неожиданной вакансией, которая появилась в организации. Если в организации освобождается место директора, и на это место приглашают специалиста со стороны, то ему необходимо от 3 до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы стать признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работников, которые ранее работали в данной организации, такие проблемы, как правило, не возникают.

Под кадровым резервом понимается группа работников, которую отобраны для выдвижения на вышестоящие руководящие должности по результатам оценки их способностей, уровня профессиональной подготовки, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва следующие:

- выявление среди работников  организации лиц, имеющих потенциал  для занятия руководящих должностей;

- подготовка лиц, которые  зачислены в резерв руководителей  для занятия руководящих должностей;

- обеспечение своевременного  замещения вакантных должностей  руководителей из числа компетентных  и способных к управленческой  работе сотрудников;

- создание надлежащих  условий для преемственности  и устойчивости управления организацией  и ее подразделениями.

Завершающим направлением повышения эффективности кадровой стратегии организации является формирование системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала ОАО «РЖД».

Система профессионального обучения и повышения квалификации персонала - это совокупность форм, методов и средств организации равномерного, последовательного, организованного обучения и перемещения сотрудников организации от простой до сложной работы, от низких до высоких степеней профессионального мастерства с учетом интересов работников и потребностей организации.

Систематическое обучение и повышение квалификации персонала решает следующие задачи:

- формирование в организации  стабильных кадров в организации;

- повышение эффективности  использования трудового и образовательного  потенциала личности;

- обеспечение потребности  организации в высококвалифицированных  специалистах за счет внутренних  источников;

- заполнение рабочих мест  малопривлекательной и неквалифицированной  работы преимущественно за счет  внешних источников обеспечения  потребности организации в персонале.

Таким образом, предложенные пути призваны повысить эффективность кадровой стратегии исследуемой организации ОАО «РЖД».

 

3.2 Формирование рекомендаций по устранению выявленных проблем

В ходе исследования внутренней среды была изучена организационная структура ОАО «РЖД».

Анализ позволил выделить достоинства и недостатки структуры.

К достоинствам можно отнести:

Высокий уровень ответственности начальников.

Эффективное оперативное руководство деятельностью организации.

Проблемы организационной структуры управления ОАО «РЖД»:

Недостаточный квалификационный уровень начальников станций филиалов ОАО «РЖД»;

Проблемы с замещением начальников, отсутствие штатного заместителя, отвлечение дежурных по станции от основной деятельности, как следствие рост сверхурочных часов работы и т.д.

Жесткое закрепление штатных должностей за каждой станцией. Отсутствие гибкости управления.

Информационная перегрузка начальников, что связано с отсутствием горизонтальных связей.

Высокий уровень затрат на содержание аппарата управления.

Результаты проведенных исследований внешней и внутренней среды (PEST и SWOT – анализа) РЖД показывают, что наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывает государство, формируя политическую обстановку и издавая законы, касающихся этой отрасли. Не стоит забывать и о значительном отрицательном влиянии социального фактора на развитие РЖД, так, например, при снижении уровня благосостояния населения ощутимо сократятся доходы предприятия, засчет уменьшения спроса на оказываемые им услуги.

Также удалось выявить слабые стороны организации, которые требуют решения для дальнейшего эффективного функционирования. Среди них особо выделяются недостатки технического оборудования и изношенность основных производственных фондов, решение этих проблем требует дополнительного финансирования, поэтому это должно учитываться в долгосрочных планах развития организации.

Были выявлены определенные сложности управления кадровым потенциалом, это происходит из-за многочисленности должностей, иногда даже сходных по функциям и обязанностям, то есть наблюдается дублирование функций разными должностями, что приводит к сбоям в выработке и исполнении управленческих решений.

SWOT – анализ помог вывить и угрозы, которые могут повлиять на эффективность деятельности предприятия.

Так, рост конкуренции на рынке предоставления услуг, увеличение числа компаний, предоставляющих подобные услуги, может вызвать снижение общей прибыли организации.

Имеются угрозы и со стороны законодательства. Здесь можно привести пример с антимонопольным законодательством, которое, так или иначе, ограничивает деятельность по реализации транспортных услуг компанией.

Также создают угрозы изменение структуры налоговых тарифов в отношении транспортных услуг, проявление политической нестабильности в обществе, возрастание экономических рисков в условиях кризиса и, очевидно, повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе оказания транспортных услуг.

В целом следует заметить, что на предприятии подорван авторитет лидера, нет ярко выраженной подчиненности одному центру, ввиду разделения на филиалы и отделения, наблюдается некоторая обособленность и разобщенность в деятельности организации.

Таким образом, можно говорить о необходимости реформирования организационной структуры управления, о пересмотре назначений расходной части финансов, о маркетинговой политике ОАО «РЖД».

 

Формирование рекомендаций по развитию ОАО «РЖД»

Для эффективной реализации миссии и стратегических целей развития холдинга в условиях его территориальной масштабности деятельности крайне важно построить эффективную и сбалансированную систему корпоративного управления холдинга РЖД, включающую в себя центры корпоративной ответственности с их местонахождением не только в Москве, но и в регионах.

Нами предлагается оптимизировать существующую структуру управления путем объединения нескольких станций в единый железнодорожный узел.

Благодаря этому мы создадим централизованную структуру управления, при которой во главе будет авторитетный лидер (единоначалие), несколько сократим затраты на содержание аппарата управления (путем сокращения числа дублирующих должностей). Сформируется единая политика по всем видам управленческой деятельности, сократятся уровни управления, что приведет к оперативности решения задач и устранения возникающих проблем.

Нами предлагается структура организации, при которой управление происходит из принципов целеполагания (то есть каждому уровню управления соответствует определенного уровня цели, руководителю высшего звена соответствует глобальная цель).

Также необходимо организовать повышение квалификации персонала и обеспечить предприятие техническими специальностями.

В процессе реструктуризации структура управления ОАО «РЖД» станет линейно-функциональной. Особенностью этой структуры является наличие функциональных руководителей (четырех заместителей Начальника ж/д узла) Зам. ДС по оперативной деятельности, Зам. ДС по грузовой деятельности, Зам. ДС по безопасности, Зам. ДС по кадрам и управлению персоналом.

Функциональные руководители осуществляют функции в соответствие с целями их деятельности, осуществляя управление всеми станциями, входящими в ж/д узел.

Еще одна немаловажная проблема – проблема изношенности основных производственных фондов. Для ее решение требуется дополнительные источники финансирования. Это могут быть как федеральные средства (так как ОАО «РЖД» имеет большое значения для поддержания благосостояния общества), так и выделенные средства из собственного капитала компании. Для этого нужно будет учесть затраты на обновление основных производственных фондов при планировании расходной части.

Таким образом, можно заключить следующее. Все проблемы, выявленные в ходе проведения анализа внутренней и внешней среды ОАО «РЖД» могут быть решены, для этого должны быть учтены финансы, время и желание руководителей оперативно изменить ситуацию в лучшую сторону.