Особенности стратегий роста средних фирм

1). Анализ внешней среды – анализ прямого и косвенного воздействия на предприятие, в том числе анализ поставщиков, конкурентный анализ, стратегический анализ потенциала в разных областях в зависимости от этапов роста фирмы;

2). Определение миссии  и области выдвижения целей  – области производства, финансов, положения на рынке, маркетинга, персонала, организационной структуры  управления и цели предприятия  должны быть определены;

3). Базовые стратегии – определение круга стратегий предприятия, выбор уникальной и наиболее подходящей;

4). Разработка функциональных  стратегий – стратегия маркетинга, продуктово-рыночная стратегия, стратегия НИОКР, финансовая стратегия, стратегия роста потенциала.

Для реализации, выбранной стратеги необходимо осуществлять ряд тактических действий, что и происходит при внедрении целей и ресурсов для их достижения.

Выделяют логическую и эвристическую структуру формирования стратегии предприятия.

Логическая структура выглядит так (см. рис. 1.1):

Рис. 1.1. Логическая структура формирования экономической стратегии предприятия.

Таким образом, видно, что логическая структура отражает только аналитические процедуры, но не может выявить процедуру синтеза, для чего необходимо построить эвристическую структуру.

Эвристическая структура формирования стратегии предприятия:

1. формирование миссии, цели-ориентира: установление миссии фирмы; анализ по направлениям: технологии, группы потребителей, функции потребителей; определение финансового состояния фирмы; структуризация поля деловой активности; прогноз значений показателей стратегической эффективности; позиционирование фирмы на товарных рынках, используя матрицу БКГ, многокритериальную матрицу «привлекательность-конкурентоспособность»; построение конкурентных стратегий, их моделирование, интуитивное построение нового способа;

2. разработка конкурентной, функциональной и операционной  стратегий;

3. корректировка целей  и развертывание плановых документов  в деловую или корпоративную  стратегию фирмы.

Общая структура формирование экономической стратегии выглядит так:

1. формирование миссии;

2. SWOT – анализ потенциала  – анализ сильных и слабых  сторон и анализ внешней среды  – анализ угроз и возможностей;

3. выявление потенциальных  покупателей и конкурентов;

4. определение финансового  состояния фирмы;

5. выявление особенностей  спроса на товары;

6. портфельный анализ;

7. подбор типовых стратегий;

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных компаний и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (см. табл. 1.1).

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии существует опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. При использовании этой стратегии у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Табл. 1.1.

Матрица стратегий средних фирм.

		Темпы роста фирмы
		умеренные	ускоренные
Темпы роста фирмы	умеренные	Поле 1: стратегия сохранения	Поле 2: стратегия поиска захватчика
	ускоренные	Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4: стратегия лидерства в нише

 

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах: фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша; фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Компания, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого предприятие должно накопить соответствующие ресурсы.

2. Стратегия роста магазина Магнат

2.1. Общая характеристика магазина Магнат

Магазин «Магнат» является коммерческой организацией, учрежденной в соответствие с Гражданским кодексом Российской Федерации (ГК РФ) и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также, другими правовыми актами Российской Федерации и на основании решения учредителей.

Учредителем является один человек, осуществляющий руководство над всем предприятием.

Для обеспечения деятельности общества создан уставный капитал в размере 20 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами. Источником формирования имущества предприятия в денежной или иной форме являются: имущество, переданное учредителем; прибыль, полученная от реализации товаров, работ и услуг; заемные средства, кредиты банков; амортизационные отчисления.

Организация является юридическим лицом, имеет расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, штамп, бланк, товарный знак. Предприятие от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам учредителя, учредитель не отвечает по обязательствам предприятия. Права и обязанности юридического лица предприятие приобретает с момента его государственной регистрации.

Магазин «Магнат» осуществляет торговую деятельность на основании Федерального закона Российской Федерации от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

Целью создания магазина «Магнат» является получение прибыли посредством оптовой и розничной торговли продовольственными товарами.

Задачи организации:

• получение прибыли - как основы существования, развития фирмы, и создание достойных условий для специалистов компании;

• удовлетворение спроса путем обеспечения потребителя товарами высокого качества, безопасности, эффективности, с предоставлением оптимального сервиса обслуживания;

• создание условий для инициативы, ответственности, психологического комфорта служащим компании. Сохранение индивидуальности работника.

Миссия организации: высокое качество обслуживания и обеспечение потребителей товарами по доступным ценам.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности магазина «Магнат» за 2012-2013 гг. позволяет сделать вывод о том, что выручка от реализации услуг полиграфии – основная статья дохода Магазин «Магнат» выросла в 2013 году на 13,72% с 32 106 тыс. руб. до 36 510 тыс. руб., это связано с увеличением объема реализации услуг полиграфии и повышением ставки нормо-часа выполнения работ.

Численность сотрудников Магазин «Магнат» выросла в 2013 году на 3 человека, за счет принятия дополнительно в штат предприятия 3 производственных рабочих.

В связи с ростом численности персонала предприятия, а также должностных окладов сотрудников в 2013 году наблюдался рост фонда оплаты труда на 24,16% до 5 185 тыс. руб. Среднегодовая выработка на 1 работающего в магазине «Магнат» выросла в 2013 году на 1,08%, а на одного работника снизилась на 7,6%, это связано с большим темпом роста численности персонала над ростом выручки от реализации услуг. Себестоимость реализации услуг Магазин «Магнат» выросла в 2013 году на 13,72% с 27932 тыс. руб. до 31763 тыс. руб., кроме всего прочего это связано с ростом тарифов и закупочных цен.

Затраты на один рубль реализации не изменились. Прибыль магазина «Магнат» выросла в 2013 году на 13,7% с 4174 тыс. руб. до 4747 тыс. руб.

Табл. 2.1.

Основные технико-экономические показатели деятельности магазина «Магнат» за 2012-2013 гг.

Показатели	2012	2013	Темп роста, %
Выручка от реализации (продукции, работ, услуг), тыс.руб.	32106	36510	113,72
Численность работающих, чел.	24	27	112,50
В том числе – рабочих, чел	13	16	123,08
Среднегодовая выработка
1-го работающего, тыс.руб.	1338	1352	101,08
1-го рабочего, тыс.руб.	2470	2282	92.4
Фонд заработной платы работающих, тыс.руб.   Фонд заработной платы рабочих, тыс.руб.	12842   6825	14604   7940	113,72   128,76
Среднегодовая заработная плата
1-го работающего, тыс.руб.	535	541	101,12
1-го рабочего, тыс.руб.	325	340	104,6
Себестоимость, тыс.руб.	27932	31763	113,7
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,87	0,87	-
Прибыль, тыс.руб.	4174	4747	113,7
Фонд потребления, тыс.руб.	14846	16883	113,7
Среднегодовой доход, в том числе
1-го работающего, тыс.руб.	560	585	104,5
1-го рабочего, тыс.руб.	340	370	108,8
Рентабельность деятельности, %	14,9	14,9	-
Рентабельность продаж, %	13	13	-

 

 

По регламенту магазин «Магнат» в фонд потребления идет 60% чистой прибыли предприятия, следовательно, в 2012 году в фонд потребления было направлено 2004 тыс. руб., а в 2013 году – 2279 тыс. руб. Сам фонд потребления составил 14846 тыс. руб. в 2012 году, в 2013 соответственно - 16883 тыс. руб., что на 13,7% больше. Это связано с повышением фонда заработной платы, а также с повышением прибыли организации.

Значение показателей рентабельности деятельности и продаж остались неизменными.

Это говорит о некоем застое в эффективности деятельности магазина «Магнат».

Магазин «Магнат» заинтересован в создании активов человеческого капитала. Однако, магазин «Магнат» делает инвестиции до тех пор, пока эти инвестиции приносят чистый доход.

2.2. Анализ внутренней среды магазина Магнат 

Важное место на предприятии занимает правильно построенная организационная структура, так как она оказывает влияние на текущую деятельность. Организационная структура представляет собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и формы взаимодействия между сотрудниками фирмы.

В магазине «Магнат» действует линейно-штабная организационная структура управления, представленная на (см. рис. 2.1).

Во главе каждого подразделения магазина «Магнат» стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, он осуществляет единоличное руководство и сосредотачивает в своих руках все функции управления.

Текущую производственно-хозяйственную деятельность общества возглавляет директор, который в силу своей компетенции осуществляет оперативное руководство работой общества в соответствии с его уставом, без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки, выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия, издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Главный бухгалтер магазина «Магнат» является организатором учета и контроля, призванным обеспечить соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами, своевременно предупреждать негативные явления в финансово-хозяйственной деятельности организации.

 

Рис. 2.1. Организационная структура управления магазина «Магнат».

 

Основными функциями, выполняемыми менеджерами в магазине «Магнат» являются грамотная и рациональная постановка целей и задач, анализ ситуации, прогнозирование хода событий и последствий, планирование своей деятельности и деятельности организации, рациональное принятие решений, разработка методов мотивации персонала, организация процесса работы, регулирование отношений и разрешение конфликтных ситуаций, формирование организационной культуры и управление ею.