Особенности стратегий роста средних фирм

В магазине «Магнат» автоматизации и компьютеризации производства уделяется большое внимание как в плане материальных затрат, так и в плане кадровых. В 2010 г. компьютеризация производства повлекла за собой создание ОИТ (отдела информационных технологий).  Кадровый состав данного отдела до сих пор расширяется и на сегодняшний день состоит из следующих должностных единиц: начальника ОИТ, системного администратора и программиста.

Главной задачей начальника отдела информационных технологий является создание и обеспечение бесперебойного функционирования информационно-технической базы организации.

Начальник отдела информационных технологий выполняет следующие функциональные обязанности:

- осуществляет руководство  обслуживанием информационных технологий  организации;

- определяет и согласовывает  с руководством перечень оборудования  и программного обеспечения, необходимого  и достаточного для функционирования  компьютерной сети;

- контролирует своевременную  оплату и работу интернет - сервиса;

- осуществляет закупки  информационно-технического оборудования, периферии и программных продуктов;

- согласовывает с руководством  и обеспечивает программной поддержкой  список лиц и перечень их  прав доступа к базам данных  программного комплекса;

- определяет и согласовывает  с руководством системы безопасности, предотвращающие утечку информации  или повреждение существующей  информации лицами, не обладающими  правами доступа;

- организовывает работы  по отладке, опытной эксплуатации  и поэтапному внедрению комплексов  программных и информационно-технических  средств;

- участвует в работе  по совершенствованию документооборота  и информационного обмена;

- координирует работу  системного администратора и  программиста 1С;

- проводит анализ причин  отказов и нарушений в работе  системы, разрабатывает предложения по их устранению и предупреждению, повышению качества и надежности используемых программных продуктов;

- осуществляет планирование  и бюджетирование деятельности  отдела информационных технологий.

Преимуществами организационной структуры магазина «Магнат» являются: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления; четко выраженная ответственность; оперативность принятия решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности.

2.3. Анализ внешней среды магазина Магнат

Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, — все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес.

Создание стратегической карты организации является первым ключевым шагом в методологии сбалансированной системы показателей. Для создания связной и реалистичной стратегической карты является реальное понимание иерархических внутренних взаимосвязей между используемыми перспективами. Каждая перспектива содержит одну или несколько стратегических целей, которые в свою очередь связаны с одним или несколькими показателями эффективности и их целевыми значениями.

Для этого необходимо построить матрицу БКГ, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска, а затем, провести анализ и построить новую матрицу БКГ.

Для формирования продуктовой стратегии компании можно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует семь наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитываются следующим образом - показатель доли находим как отношение объема продаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100 процентов. Обозначим продукты магазина «Магнат»: продукт 1 – непродовольственные товары; продукт 2 – рыба и морепродукты; продукт 3 – мясные и колбасные группы товаров; продукт 4 – соки, воды; продукт 5 – алкогольная продукция; продукт 6 – конфеты, шоколадки и печенье; продукт 7 – хлебобулочные изделия; продукт 8 – бакалейная группа товаров.

Рис. 2.2. Матрица БКГ.

Проведем анализ:

• торговля непродовольственными товарами, бакалейной группой товаров, хлебобулочными изделиями, конфетами, шоколадками и печеньем находится в зоне «дойная корова» матрицы БКГ, это означает, что с реализации непродовольственных товаров, бакалейной группы товаров продавцы получают весомую прибыль. Относительно непродовольственным товарам необходимо проводить стратегию извлечения максимальной прибыли. Относительно бакалейной группе товаров необходимо удерживать уже замятую позицию на рынке. Хлебобулочные изделия, конфеты, шоколадки и печенье отличаются чуть меньшими объемами реализации, но также прибыль от их продаж высока.

• торговля мясными и колбасными группами товаров, соками, водами находится в зоне «звезда» матрицы БКГ, а это означает, что данный товар находится в стратегии роста, где прибыль от продаж высока, но получение дальнейшей выгоды и расширение продаж требует соответствующих инвестиций, что может осуществляться с прибыли от продажи непродовольственных товаров, бакалейной группы товаров, хлебобулочных изделий, конфет, шоколадок и печенья.

• торговля алкогольной продукции находится в зоне «проблема» матрицы БКГ, при своевременном инвестировании и росте темпов роста, данный продукт сможет переместиться в зону «звезда», где он будет приносить средние деньги. Данный продукт должен увеличивать свой объем реализации и следовать стратегии роста.

• торговля рыбой и морепродуктами находится в зоне «собака» матрицы БКГ. Из продаж рыбы и морепродуктов необходимо выжать максимальную прибыль и пользу. 

          Предложенные продуктовые стратегии  отражены на (см. рис. 2.3):

Рис. 2.3. Предложенные продуктовые стратегии на матрице БКГ.

 

В случае успешной реализации разработанной продуктовой стратегии продуктовый портфель компании будет выглядеть следующим образом (см. рис. 2.4).

Рис. 2.4. Матрица БКГ.

Как видно на рисунке 2.4, алкогольная продукция занимает лидирующее положение. Она приносит значительную прибыль, но одновременно требует значительных объёмов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, a также жестокого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Еще одним важным фактом является то, что мясные и колбасные группы товаров, соки, воды продолжают рост объёма продаж и занимают большую долю рынка.

7. подбор типовых стратегий  – к типовой стратегии магазина  оптово-розничной торговли “Магнат”  можно отнести – продуктовую стратегию, направленную на увеличение своей доли на рынке и конкурентоспособности.

Для продвижения продукции предприятия на рынках и сбыта и обеспечение конкурентных преимуществ магазина оптово-розничной торговли “Магнат” планирует проведение рекламных и стимулирующих сбыт мероприятия, которые включают: изготовление и распространение среди потребителей почетной рекламной продукции; проведение телефонного маркетинга с целью выявления потенциальных потребностей и поддержание устойчивых связей с партнёрами; участие в международных и отечественных выставках-ярмарках; проведение рекламы в СМИ.

Поскольку предприятие работает на рынке немало лет, то это говорит о ее стабильности, надежности и конкурентоспособности. Она уже достаточно глубоко проникла на рынок с существующими товарами, занимает прочное положение на нём, благодаря качеству и известности товаров.

 

 

 

3. Разработка стратегии концентрированного  роста магазина Магнат

3.1.  Определение  стратегической позиции магазина  Магнат 

За последние четыре года рынок продовольственных и непродовольственных товаров в г. Москве значительно расширился. И хотя объемы производства и реализации товаров магазина оптово-розничной торговли “Магнат” уверенно растут, компании приходится бороться с возрастающей конкуренцией. Для выработки стратегии деятельности по отношению к компаниям-конкурентам необходимо конкретизировать их политику и особенности деятельности.

Анализируя сильные и слабые стороны производственных предприятий-конкурентов, их цели, задачи и вероятные реакции на различные изменения рынка, необходимо разработать конкурентную стратегию собственной компании и реализовать ее в практической деятельности.      

После формирования миссии и целей организации необходимо провести анализ внешней и внутренней среды организации. Для решения этих задач существует ряд методик, позволяющих облегчить их решение.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности.

Анализ рынка показал, что на сегодняшний день цены на канаты и тросы достигли такого уровня, что стали отпугивать даже состоятельные строительные организации.

Проведем SWOT-анализ текущего состояния компании (см. табл. 3.1).

Согласно матрице SWOT – анализа деятельности магазина оптово-розничной торговли “Магнат” в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития сети магазинов являются: высокое качество мерчендайзинга; внедрение самообслуживания; внедрение системы скидок; проведение рекламной кампании; пополнение ассортимента непродовольственными товарами; разработка конкурентной стратегии; разработка эффективной ценовой и ассортиментной стратегии; совершенствование условия работы с поставщиками.

Табл. 3.1.

Матрица SWOT-анализа магазина оптово-розничной торговли “Магнат”.

	Возможности Расширение ассортимента магазина; Внедрение новых технологий и форм продаж; Полное удовлетворение потребностей покупателей	Угрозы Ужесточение конкуренции; Появление конкурентов с более низкими издержками; Увеличивающаяся требовательность покупателей
Сильные стороны Налаженная торговля; Прямые договоры с поставщиками; Широкий ассортимент; Хорошая репутация.	ПОЛЕ «СИВ» Высокое качество мерчендайзинга; Внедрение самообслуживания; Внедрение системы скидок.	ПОЛЕ «СЛУ» Разработка конкурентной стратегии; Разработки эффективной ценовой и ассортиментной стратегии.
Слабые стороны Слабая ассортиментная стратегия; Низкая прибыль; Не проведение рекламных кампаний.	ПОЛЕ «СЛВ»  Пополнение ассортимента непродовольственными товарами.	ПОЛЕ «СЛУ» Совершенствование условий работы с поставщиками.

 

Итак, сформируем экономическую стратегию магазина оптово-розничной торговли “Магнат” по общей структуре.

1. Формирование миссии  – миссией оптово-розничной торговли  “Магнат” является работа для  повышения благосостояния своих  покупателей, сокращая их расходы  на покупку товаров повседневного  спроса, бережно относясь к ресурсам  компании, улучшая технологию и  достойно вознаграждая сотрудников;

2. SWOT – анализ потенциала  – анализ сильных и слабых  сторон и анализ внешней среды  – анализ угроз и возможностей  проведен в пункте 2.3;

3. выявление потенциальных  покупателей и конкурентов –  выявим конкурентов по ценовому  сегменту – основными конкурентами  являются: ОАО «Центральный рынок», ООО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»), сеть магазинов «Кувшинка», сеть магазинов «Радуга»;

4. определение финансового  состояния фирмы – магазин  оптово-розничной торговли “Магнат”  является прибыльным предприятием, прибыль магазина направляется  на образование фонда выплаты  дивидендов (5%), фонда накопления (35%), фонда потребления и другие  цели (55%), резервного фонда (5%);

5. выявление особенностей  спроса на товары – наибольшим  спросом пользуются быстрооборачивающиеся товары повседневного спроса с раскрученными брендами;

3.2.  Предложения  и рекомендации по реализации  стратегии роста магазина Магнат 

На базе определений и анализа внутренних и внешних условий для магазина оптово-розничной торговли “Магнат” была выработана конкурентная стратегия, которая сейчас внедряется в жизнь. Она включает в себя целый ряд мер. Прежде всего, это:

• Активная реклама, осуществляемая широко в средствах массовой информации с целью создания более привлекательного имиджа оказываемых услуг компании.

• Работа с крупными производственными и торговыми компаниями.

• Участие во всех региональных выставках различных программ по поддержке российского бизнеса.

• Выпуск собственной рекламной продукции и корпоративного журнала;

• Организовать работу художников-дизайнеров по совершенствованию стилистики компании. Сегодня, таким образом, создается новый имидж фирмы, приобретается престижность и известность среди потребителей услуг.