Особенности управленческих решений в контроллинге

Активизирующие  методы имеют несколько вариантов практического использования [8, с. 214]. К активизирующим методам относятся две группы методов:

• методы психологической активизации;
• методы подключения новых интеллектуальных источников.

К психологическим методам  относятся:

• конференции идей;
• методы мозговой атаки;
• методы вопросов и ответов.

Методы подключения  новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к  коллективному мышлению под контролем  высококвалифицированного специалиста  или искусственного интеллекта. К  ним относятся:

• теоретико-игровой метод;
• метод наставничества;
• работа с консультантами.

Приведем краткую характеристику некоторых из этих методов.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила проведения конференции идей состоят в следующем:

• запрещается любая критика;
• ограничивается число участников (4-12 человек);
• формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;
• ограничивается время обсуждения (30-50 минут);
• ведется запись всех без исключения предложений.

Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником неосознанного появления блестящих идей. Базовые правила проведения мозговой атаки примерно такие же, как и в методе конференции идей. Отличия проявляются в сущности метода - решении двух задач:

• генерирования новых идей;
• анализ и оценка предложенных идей.

Соответственно формируются  две разные группы: группа генераторов  идей и группа аналитиков. Группа генераторов  идей состоит из 4-15 человек, но может  быть и больше. Полезно включение  в состав группы людей с богатым  воображением, профессии которых  далеки от решаемой проблемы. В процессе проведения мозгового штурма исключается  оценка высказываемых идей, которая  проводится позже группой аналитиков.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые направления решения по поставленной задаче.

Теоретико-игровой метод применяется при большом объеме информации, трудности ее обработки и недостатке времени для решения проблемы. Этот метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Использование большого интеллектуального потенциала в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений, позволяет назвать эту систему плодотворной. Кроме того, после каждого сеанса игры теоретико-игровой метод позволяет вносить необходимые корректировки в модель системы управления - компьютерную модель организации.

Эта модель представляет собой  набор следующих данных:

• законодательные акты;
• справочные данные;
• имитационная модель организации;
• методики экономического расчета и прогнозирования;

- банк данных по решениям в аналогичных ситуациях (в данной организации и других организациях).

Участники игрового сеанса вводят компьютер свои максимальные требования в соответствии с решаемой задачей. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения  каждому участнику совещания. Если по отношению к исходной модели данный вариант является невыполнимым, то участники получают рекомендации о  желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения и внесения корректив процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего отрицательного решения  по данной проблеме.

Поскольку любая  формальная модель организации обедняет ее содержательный аспект и не в  полной мере учитывает особенности  развития, опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки  модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Особенности влияния контроллинга на принятие управленческих решений  

2.1 Проведение комплексной диагностики ситуации и определение проблемы

 

Хорошо  известно, что необходимость в  принятии решения возникает только при наличии некоторой проблемы. Существуют два подхода к определению  понятия «проблема».

Во-первых, проблема понимается как расхождение  между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления  этого расхождения. В жизни организаций  такие проблемы возникают, если фактические  результаты их деятельности не соответствуют  требуемым или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты. Примером подобных проблем является уменьшение ниже допустимого уровня таких показателей, как прибыль, объем продаж, качество товаров или доля фирмы на рынке. Будем называть их проблемами функционирования организации.

Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная  возможность. В этом смысле проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при  неизвестных способах преодоления  этого расхождения. В жизни организаций  такие проблемы возникают, если фактические  результаты их деятельности ниже, чем  потенциально возможные, или, другими  словами, когда не реализуется потенциал  организации, даже если ее дела идут хорошо, и все цели деятельности успешно  достигаются. Например, если некоторая  фирма получила достаточно высокую, однако не максимально возможную  прибыль, или если фирма занимает лидирующее положение на рынке, но имеет  возможность улучшить его и еще  сильнее укрепить свои позиции, то можно  сказать, что в деятельности этой фирмы также имеются проблемы, Но это проблемы совсем иного рода. Назовем их проблемами развития организации.

Следует отметить, что потенциал организации, как правило, значительно превосходит  желаемые результаты деятельности. Как  известно, рациональность людей ограничена, и руководители организаций редко  стремятся работать «на грани  возможного», ограничиваясь постановкой достижимых целей. Одним словом, реальные цели деятельности обычно проще, чем потенциальные возможности организации. Тем не менее мудрый руководитель всегда видит перспективу. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, руководители обязаны не только своевременно распознавать и решать проблемы функционирования организации, а непременно думать об их развитии и стремится к реализации всех потенциальных возможностей.

Мы  установили, что проблема — это  некоторое противоречие. Чтобы решить проблему, ее сперва необходимо определить, т.е. «увидеть» возникшее противоречие и установить его причины. Определение проблемы — первый шаг на пути ее решения. Как известно, правильно определить проблему — значит наполовину ее решить. Это непростая задача для руководителя. Организация — это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может стать причиной проблемы. Более того, проблемы могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Это явление известно под названием эффект отрицательной сннергии, когда несколько факторов как бы «накладываются» друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает. Поэтому определение проблемы — это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений. Среди этих фаз выделяют две основные — выявление и диагноз проблемы.

Первая  фаза — выявление проблемы, т.е. определение  ее симптомов. Понятие «симптом»  означает некоторый признак, который  указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности  организации от желаемых или потенциально возможных значений. Например, к  типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся  низкие значения прибыли, объема продаж, качества товаров, производительности труда или, напротив, высокие издержки и текучесть кадров. [3, c. 128]

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом  может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации. Например, объем продаж фирмы может  уменьшиться вследствие изменения  потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь, зависит от квалификации рабочих, организации  их труда, качества и технологий обработки  используемых материалов. Поэтому после  определения симптомов следует  избегать импульсивных решений и  поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей  организации, руководитель должен глубоко проникнут в суть проблемы, изучив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность.

Поэтому необходима вторая фаза — диагноз  проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем  случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину  следует искать среди факторов, которые  влияют на эффективность операций в  этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной  информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы. Эта информация требуется  для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые факторы, из которых будет формироваться множество альтернатив для принятия решения. Например, причиной снижения объема производства на предприятии могут быть устаревшее оборудование (качество ресурсов), нерациональная организация процесса производства (способы применения ресурсов) или низкая надежность поставщиков (условия применения ресурсов). В зависимости от того, что на самом деле является причиной проблемы, в дальнейшем могут быть приняты решения о замене оборудования, оптимизации производственных операций или выборе новых поставщиков. Таким образом, конечная цель диагноза— выявить управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы решить проблему.

 

 

2.2 Поиск, оценка и выбор альтернатив в управленческих решениях

 

Этап  разработки альтернатив необходим  для формирования исходного множества  вариантов, предъявляемых для выбора. Обычно сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными  способами, из которых требуется  выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Возможные способы  достижения поставленной цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения— это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие по крайней мере двух альтернатив.

К множеству  альтернатив предъявляются противоречивые требования. С одной стороны, это  множество «заполняет пустоту» между  существующей проблемой и желаемым результатом выбора. Поэтому оно  должно быть как можно более широким, чтобы обеспечить лицу, принимающему решения, (ЛПР) свободу выбора решений  и свести к минимуму возможность  «упустить» наилучшее решение проблемы. В идеале желательно выявить все возможные способы действий, позволяющие устранить причины проблемы и достигнуть цель управления организацией. С другой стороны, знания и способности людей, а также ресурсы и время, отводимые на принятие решения, всегда ограничены. Поэтому множество альтернатив должно быть обозримым для ЛПР и, следовательно, достаточно узким, что позволит выполнить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономно. Чаще всего в реальных ситуациях принятия решений именно так и происходит. Как показывает практика, обычно для серьезного рассмотрения руководители ограничивают число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются им наиболее интересными и желательными.

Для удовлетворения этих требований при формировании множества  альтернатив целесообразно придерживаться следующих рекомендаций.

Во-первых, путем анализа всех ограничений  необходимо выделить множество допустимых решений. Исключение из рассмотрения недопустимых или практически нереализуемых  вариантов, которые не удовлетворяют  хотя бы одному из установленных ограничений, позволяет резко сократить исходное множество альтернатив. Очевидно, что  решение проблемы всегда находится  среди допустимых вариантов выбора.

Во-вторых, множество допустимых решений может  оставаться достаточно обширным, что  затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению лица, принимающего решения (ЛПР), «очевидно  непригодны» с точки зрения цели принятия решения. Обычно для этого  ЛПР использует интуицию, логические суждения или эвристические правила, например стратегию «удаления по аспектам», когда из рассмотрения исключаются  альтернативы с очень низкими  оценками по отдельным атрибутам (показателям). Например, рассматривая возможных кандидатов для назначения на должность, руководитель может сразу вычеркнуть тех, кто  не имеет достаточного опыта работы, невзирая на их преимущества перед остальными кандидатами.