Особенности управленческого решения с учетом риска

Как правило, решения принимаются  руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно  влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения  может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается  коллегиально. Это недостаток коллегиальных  решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том  случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического  плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области  качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой  группы и роста эффективности  принятых решений.

Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения  принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие  весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда  они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

2) Типология по уровням  планирования и времени реализации  мероприятий: стратегические, тактические, оперативные.

Стратегические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Тактические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования — это примеры тактических решений.

Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, — это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.

3) Типология по содержанию  управленческого процесса: социальные, экономические, организационные, технические.

Содержательная типология  в отличие, от рассмотренных выше отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют определенную направленность и связаны с различными сторонами деятельности. Так, экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, — эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.

Социальные решения — это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт — это примеры социально ответственных решений.

Организационные решения — это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание, — это примеры организационных решений. Такие решения — неотъемлемая часть процесса управления.

Технические решения — это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, — это примеры технических решений.

Итак, управленческие решения  различны по содержанию, временным  параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности  менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом. [8, c. 383]

 

3.  Метод «дерево целей» в управленческом решении

 

 

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей социально-экономической  системы, программы, плана, в которой  выделены генеральная цель; подчиненные  ей подцели первого, второго и  последующего уровней. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической  структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в  свою очередь, на более детальные  составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней  или, начиная с некоторого уровня — функциями.

  Дерево целей представляет  собой связный граф, вершины которого  интерпретируются как цели, а  ребра или дуги – как связи  между целями. При этом в понятие  целей на разных уровнях вкладывается  различное содержание: от объективных  народнохозяйственных потребностей  и желаемых направлений развития  на верхнем уровне дерева до  решения конкретных практических  задач и осуществления отдельных  мероприятий на нижних уровнях.  Основным требованием к дереву  целей является отсутствие циклов. В остальном метод достаточно  универсален. Дерево целей является  главным инструментом увязки  целей высшего уровня с конкретными  средствами их достижения на  низшем производственном уровне  через ряд промежуточных звеньев. 

  Концепция «дерева  целей» впервые была предложена  Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент, используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании  и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности.

  Метод дерева целей  ориентирован на получение относительно  устойчивой структуры целей, проблем,  направлений. Для достижения этого  при построении первоначального  варианта структуры следует учитывать  закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

  При построении «дерева  целей» его проектирование идет  по методу «от общего к частному».  Прекращение декомпозиции цели  на более мелкие прекращается  в тот момент, когда дальнейший  процесс является нецелесообразным  в рамках рассмотрения Главной  цели. Правильно построенное дерево  целей в дальнейшем легко может  быть преобразовано в план-график  или диаграмму Ганта.

  Алгоритм построения  «дерева целей» следующий:

  1. Определение генеральной  (общей) цели;

  2. Разделение общей  цели на подцели (подцели 1-го  уровня);

  3. Разделение подцелей 1-го уровня на подцели 2-го  уровня;

  4. Разделение подцелей 2-го уровня на более детальные  составляющие (подцели 3-го уровня);

  Существует четыре  вида взаимосвязей между целями:

  1. Взаимодополнение целей: первая цель достигается только в случае достижения второй и наоборот.

  2. Индиферентность целей: первая цель достигается независимо от достижения второй.

  3. Антогонизм целей: достигается либо первая, либо вторая цель.

  4. Конкуренция целей:  ограниченное количество ресурсов  может быть направлено на достижение  либо первой, либо второй цели.

  В процессе построения  дерева целей проводятся следующие  действия:

  - анализ целей на  их совместимость, взаимодополняемость конкурентность и установление окончательной структуры дерева целей;

  - определение относительной  важности целей по их логическим  связям и оценкам экспертов;

  - определение окончательных  значений числовых показателей  целей в соответствии с обработанными  оценками экспертов;

  - оценку имеющихся  ресурсов и их предварительное распределение на достижение отдельных целей;

  - отказ от всех целей,  которые не укладываются в  ограничения по ресурсам и  имеют низкие экспертные оценки.

  Правила построения  дерева целей:

  - каждая сформулированная  цель должна иметь средства  и ресурсы для ее обеспечения;

  - при декомпозиции  целей должно соблюдаться условие  полноты редукции, т. е. количество  подцелей каждой цели должно  быть достаточным для ее достижения;

  - декомпозиция каждой  цели на подцели осуществляется  по одному выбранному классификационному  признаку;

  - развитие отдельных  ветвей дерева может заканчиваться  на разных уровнях системы;

  - вершины вышележащего  уровня системы представляют  собой цели для вершин нижележащих  уровней;

  - развитие дерева целей  продолжается до тех пор, пока  лицо, решающее проблему, не будет  иметь в распоряжении все средства  для достижения вышестоящей цели.

  Элементы формулировки  целей: 

  - содержание цели (что  должно быть достигнуто?);

  - масштаб цели (в каком  объеме должна быть достигнута  цель?);

  - срок выполнения цели (за какое время должна быть  достигнута цель?).

  Виды целей: 

  - гибкие;

  - достижимые;

  - конкретные;

  - приемлемые;

  - совместные;

  - измеримые.

  Основные принципы  постановки целей и формирования  дерева целей: