Особенности управленческого решения с учетом риска

В процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени.

Оценка степени риска. Практикой выработана определенная тактика поведения при принятии рискованных решений. Она состоит  в умении выбирать наиболее верную линию поведения, т.е. такой образ  действий, который приводил бы к  успеху.

В каждой ситуации руководитель взвешивает возможный выигрыш и  проигрыш (исход, последствия принимаемого решения). Если вероятность и величина выигрыша велики, скорее всего будет принято решение, связанное с риском. В случае, когда опасность потерь значительна, предпочтительнее решение, обещающее минимальный риск. При этом различные варианты решения просчитываются, сравниваются между собой по многим параметрам, в том числе и не имеющим количественного выражения.

В процессе анализа альтернативных решений производится оценка степени  риска. Она включает установление количественного  значения вероятности наступления  события, его последствий, а также  допустимого уровня риска. Тем самым  появляется информация, необходимая  для управления риском в сложившейся  конкретной ситуации.

Риск прямо связан с  неопределенностями при разработке управленческих решений. Если неопределенность равна нулю (полная детерминированность), то риск оценивается как нулевой (никакого риска нет). В быту риск обычно связывают с проявлением  отрицательных результатов. Поэтому, когда говорят об отсутствии риска, то имеют в виду нулевой риск.

Существуют понятия «оправданный»  и «неоправданный» риск Оправданный  риск - это прежде всего обоснованный риск, инициативное решение, основанное на соотношении возможных потерь и приобретений. Выполненные расчеты позволяют сделать вывод о мере допустимого риска. [12, c.317]

Принятие решений на уровне чрезмерного риска может ухудшить финансовое положение и в конечном счете привести к банкротству предприятия. Вместе с тем игнорирование любых вариантов, связанных с риском, в условиях рыночной экономики может отразиться на полной или частичной утрате конкурентоспособности, что также поставить предприятие перед проблемой экономической выживаемости.

В менеджменте руководитель, избегающий принятия рискованных решений, считается в определенном смысле опасным для организации, так  как обрекает ее на застой. Наиболее успешно действует менеджер в  среде, которая позволяет принимать  решения, давая при этом право  на ошибку. Поскольку риск - нормальное состояние в рыночной экономике, постольку естественным является и  терпимое отношение к неудачам.

Существует множество  способов уменьшения, предотвращения и компенсации отрицательных  последствий риска. Это тщательная проработка проекта решения на стадии поиска возможных вариантов, выявление  узких мест и источников риска, глубокая оценка возможностей предприятия, выбор  варианта решения с минимальным  уровнем риска; использование государственного страхования предприятий, оказавшихся  в рискованных ситуациях; введение наценок на высококачественную продукцию; создание финансового резерва; использование  кредитов инновационных банков и  др.

Вывод. Переход к рыночной экономике нацеливает предпринимателей и менеджеров на смелые, решительные  действия, связанные с риском. Умение идти на риск признается неотъемлемой частью искусства управления.

Риск - это образ действий в неопределенной обстановке, ожидаемый  положительный результат которых  носит случайный характер.

В основе управления риском лежат знания и опыт, полученные в результате тщательного изучения всех ранее возникавших случаев  ущерба. Это дает возможность прогнозирования  вероятности появления подобных случаев в будущем и своевременного принятия всех необходимых мер к  минимизации его негативных последствий.

Под классификацией рисков следует  понимать распределение риска на конкретные группы по определенным признакам  для достижения поставленных целей. Научно обоснованная классификация  рисков позволяет четко определить место каждого риска в их общей  системе. Она создает возможности  для эффективного применения соответствующих  методов, приемов управления риском, так как каждому риску соответствует  своя система приемов управления риском. Условно риски можно классифицировать по источнику возникновения, по причине  появления и по отношению к  страхованию.

Степень овладения менеджерами  технологией работы в рискованных  ситуациях непосредственно отражается на экономическом, социальном, нравственно-психологическом  состоянии работников предприятий.

В процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также  осуществления мероприятий, связанных  с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени.

Принятие решений на уровне чрезмерного риска может ухудшить финансовое положение и в конечном счете привести к банкротству предприятия. Вместе с тем игнорирование любых вариантов, связанных с риском, в условиях рыночной экономики может отразиться на полной или частичной утрате конкурентоспособности, что также поставить предприятие перед проблемой экономической выживаемости. [14, c.186]

 

7.   Метод «дерева решений» в условиях риска

  Метод «дерева решений» в условиях риска

 

Дерево решений — это  графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие  вероятности и выигрыши для любых  комбинаций альтернатив и состояний  среды.

Оценка альтернатив в  случае, когда действие, предпринимаемое  на одной стадии, зависит от действия, предпринятого на предыдущей, является достаточно сложной.

Построение «дерева решений» чаще всего используется для анализа  проектных рисков. Метод применяется  для тех проектов, которые имеют  обозримое количество вариантов  развития. При этом аналитик, осуществляющий построение «дерева решений», для  формулирования различных сценариев  развития проекта должен обладать необходимой  и достоверной информацией с  учетом вероятности и времени  их наступления. Можно предложить следующую  схему управления проектом, последовательности сбора данных для построения «дерева  решений»:

 

• определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта;

• определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;

• определение времени наступления ключевых событий;

• формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;

• определение вероятности принятия каждого решения;

• определение стоимости каждого этапа осуществления проекта (стоимости работ между ключевыми событиями) в текущих ценах.

На основании полученных данных строится «дерево решений», структура которого содержит узлы, представляющие собой ключевые события (точки принятия решений), и ветви, соединяющие узлы, - работы по реализации проекта.

В результате построения «дерева  решений» рассчитываются вероятность  каждого сценария развития проекта, NPV по каждому сценарию, а также  ряд других принципиально важных показателей. [13]

2. Анализ предприятия ОАО «Компания «М.Видео»

1.  Краткая характеристика предприятия ОАО «Компания «М.видео»

 

     Компания М.ВИДЕО  создана в 1993 году и является  лидером рынка розничной торговли  бытовой электроникой. Компания  М.ВИДЕО представляет собой классически  построенный сетевой бизнес с  централизованным управлением и  единой маркетинговой политикой.

     В М.ВИДЕО  работают более 5 тысяч сотрудников,  которые в дополнение к базовому  образованию прошли специальное  обучение в тренинг-центре компании. Многие также прошли обучение по специальным программам фирм-производителей как в России, так и за рубежом, их квалификацию подтверждают именные сертификаты.

     В настоящее  время под маркой М.ВИДЕО работает 72 магазина.

     Гипермаркеты  электроники М.ВИДЕО - это бескомпромиссное  расположение, технология самообслуживания, концептуальный подход к зонированию  торгового зала, оптимальный ассортимент  (более 20 тыс. товарных наименований) и высокий уровень сервиса.  М.ВИДЕО - первая компания, которая  начала использовать практику  продаж бытовой техники через  Интернет, и первая торговая сеть, вернувшая в жизнь продажи  в кредит.

     Компания завоевала  доверие свыше 300 партнеров-поставщиков,  работает в 60 регионах, поддерживая  отношения с 350 региональными  партнерами. В составе М.ВИДЕО  - самый крупный сервисный центр  в Москве, который занимает более  2 тысяч кв. м и способен обеспечить  более 5 тысяч ремонтов ежемесячно. В большинстве магазинов торговой  сети М.ВИДЕО функционируют пункты  приема проблемной техники. Сервисная  служба М.ВИДЕО работает на  рынке с 1994 года.

     В настоящее  время компания предлагает своим  покупателям более 10 кредитных  продуктов, рассчитанных на все  категории покупателей. 

  2007 год характеризовало  динамичное расширение торговой  сети М.ВИДЕО. На карте присутствия  компании появились четыре новых  города – Саратов, Воронеж,  Ярославль, Оренбург. За этот период  компания открыла 17 магазинов,  а именно 5 магазинов в Москве, 3 в Санкт-Петербурге, 1 в Казани, 2 в Саратове, 2 в Воронеже, 1 в Краснодаре, 1 в Оренбурге, 1 в Ярославле. Совокупный объем инвестиций в открытие новых магазинов составил более 34 миллионов долларов.

     В ноябре 2007 года успехи компании М.ВИДЕО  оценило бизнес-сообщество. На ежегодной  церемонии вручений премий «Рунет-2007»  М.ВИДЕО стала лауреатом за  вклад в развитие российского  сегмента сети Интернет в номинации  «Экономика и Бизнес». 

    В июне 2008 года  компания М.ВИДЕО стала лауреатом  премии «Best Retail» за лучший проект формата БТЭ (бытовая техника и электроника). Премия «Best Retail» является высшей профессиональной наградой России и вручается лучшим менеджерам российских розничных предприятий, западных торговых компаний, оперирующих на российском рынке, а также представителям властных структур за содействие развитию и повышению эффективности торговли. Организаторы премии «BestRetail-2008»: Национальная Торговая Ассоциация, Московская Международная Бизнес Ассоциация, Торгово-Промышленная Палата Российской Федерации.

     Основной задачей  компании на ближайший год  является увеличение рыночной  доли в городах, где действуют  гипермаркеты М.ВИДЕО, и освоение  новых регионов.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в  успех организации.

Компания «М.Видео» имеет следующую миссию:

Построение в России эффективного бизнеса - сети магазинов бытовой  электроники, способного:

1. сделать доступными для  потребителей качественные товары  бытовой электроники, обеспечив  при этом сервис высокого уровня;

2. предоставить возможности  карьерного роста для сотрудников  компании;

3. создать условия для  увеличения стоимости компании.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру с дивизионами по продукту. Дивизионами по продукту являются отдел  бытовой техники, отдел диджитал, отдел аудио и видео. Данная структура в организации достаточно эффективная. В линейных связях обеспечено сочетание выполнения системы подчиненности и функциональное разделение работ. Благодаря дивизионам обеспечивается более тесная связь производителей с потребителями, существенно ускоряя процесс адаптации организации. Цель дивизионов состоит в том, что бы удовлетворить потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает только одну группу потребителей. Охрана в производстве товаров и услуг не участвует, но обеспечивает безопасность в магазине, как для клиентов, так и для сотрудников, тем самым этот контроль позволяет организации работать наиболее эффективно. Сотрудники склада обеспечиваю проверку и выдачу товаров, а сотрудники сервисного центра занимаются установкой программного обеспечения и ремонтом неисправной техники.

 

 

2. Анализ внешней среды организации

 

Совокупность факторов, находящихся  за пределами организации и воздействующие  на нее называется внешней средой.

Основными факторами косвенного воздействия являются: политические, экономические, социальные, технологические, правовые, природно–географические, тенденции мировых рынков.

Проанализируем макросреду ОАО «М Видео».

1. Политические факторы.  Для данной организации угрозой  со стороны этих факторов может  быть смена политического руководства,  главной идеей которого будет  национализация экономики и возврат  к традиционной системе, что  приведет к «плановым» объемам  продаж. Так как ОАО «М Видео»  является компанией, занимающей  лидирующие  места в рейтинге  продавцов бытовой техники и  электроники, то предпочтение  в выполнении «базовых показателей»  будет отдаваться именно данной  компании, что впоследствии приведет  к увеличению прибыли. Однако  вероятность такого развития  минимальна, поэтому в настоящее  время эти факторы оказывают  небольшое влияние. Помимо этого,  рассматриваемая нами компания  занимается продажей бытовой  техники и электроники иностранного  производства и работает напрямую  с производителями. Ухудшение  ситуации в политическом плане может вызвать заморозку планов по расширению деятельности ОАО «М Видео».