Особенности управления человеческими ресурсами в медицинских учреждениях

В целом по результатам  анализа основных экономических  показателей МАУ ГКБ № 40 можно сделать следующие выводы.

В отчетном году имеет  место общее сокращение обращений  пациентов в МАУ ГКБ № 40 на 8,3 %.

Сокращение объемов  работ и рост отдельных статей затрат, общее снижение эффективности основной деятельности, выраженное в относительном росте себестоимости оказываемых услуг (до 98,9 % выручки), сокращении рентабельности продаж (до 1,1 %) и чистой прибыли (до 0,1 % выручки).

МАУ ГКБ № 40 в 2012 г. фактически функционировала на грани своей безубыточности.

Позитивными факторами  являются рост фондоотдачи на 16,0 %, выработка  на 12,3 %, уровня оплаты труда на 7,4 %.

 

 

 

 

 

 

Социальная структура персонала МАУ ГКБ № 40 представлена в Таблице 2.

Таблица 2 – Социальная структура персонала МАУ ГКБ № 40²

Показатель	Численность, чел.		Структура, %
	В целом по МАУ ГКБ № 40	Управление	В целом по МАУ ГКБ № 40	Управление
Возрастная принадлежность:
до 30 лет	83	8	18,7	1,8
30-35 лет	129	12	29,0	2,7
35-40 лет	118	29	25,6	6,5
45-50 лет	93	31	20,9	7,0
свыше 50 лет	21	2	4,8	0,4
Итого	444	91	100,0	100,0
Средний возраст персонала, лет	36	25
Половая принадлежность:
мужчины	196	44	44,1	10,0
женщины	248	77	55,9	90,0
Итого	444	111	100,0	100,0
Образование:
среднее	93	0	21,0	0
среднее специальное	153	28	34,5	6,3
незаконченное высшее	57	12	12,8	2,7
высшее	141	54	31,7	12,2
Итого	444	91	100,0	100,0

 

Из приведенной таблицы видно, что, в основном, в МАУ ГКБ № 40 работают люди в возрасте 30-35 лет, женщин значительно больше, чем мужчин, что связано со сферой деятельности – в медицинских учреждениях, в основном, работают женщины.

Большая доля работающего  персонала имеет высшее образование и среднее специальное, что говорит о высоких требованиях по приему персонала в МАУ ГКБ № 40.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

При анализе системы  управления персоналом, однако, были выявлены существенные недостатки.

Социальные потребности  во многом не удовлетворяются.

Не создан дух единой команды, состав клинических бригад постоянно меняется, не учитывается  психологическая совместимость  работников.

Позиция руководства - не должно быть дружных бригад.

Не поощряется возникновение  неформальных лидеров и неформальных групп, которые в последствие, можно  было бы, сделать формальными –  выиграли бы все.

Организационная культура МАУ ГКБ № 40 на этапе внутреннего предпринимательства строится таким образом, что ценность результата и уважения к человеку, способному его добиться, становятся базисом формирования организационных отношений.

Организационная культура МАУ ГКБ № 40  имеет большинство  элементов рыночной культуры.

Поэтому можно сказать, что стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Персонал в такой  организации ориентирован на соперничество  и достижение поставленной цели, приветствуется агрессивность, расчетливость, самоуверенность, напористость, предприимчивость.

Стиль менеджмента характеризуется  высокой требовательностью, жестким  стремлением к конкурентоспособности  и поощрением достижений.

Служба управления персоналом  разработала для сотрудников  МАУ ГКБ № 40  корпоративный  кодекс, где прописаны миссия, ценности, правила корпоративной культуры, правила внутреннего трудового распорядка, социальная политика клиники.

Каждый сотрудник ознакомлен с кодексом, что подтверждается подписью в регистрационном журнале.

На наш взгляд, главным условием функционирования документа является не только известность документа персоналу, но и приверженность миссии, ценностям МАУ ГКБ № 40  линейными руководителями.

Ценности проявляются  через поведение руководителей, через принятие управленческих решений.

Рассмотрим формальные и неформальные стороны приверженности миссии, ценностей, корпоративной культуры в МАУ ГКБ № 40.

Для этого был проведен опрос среди сотрудников организации.

Цель исследования: изучить мнение сотрудников о степени реализации заявленных в корпоративном кодексе ценностей организации.

 Задачи исследования: выявить,  какие цели формально стоят  перед сотрудниками организации   и степень их реализации на  практике.

Предмет исследования: формальные и  неформальные стороны составляющих корпоративной культуры компании.

Объект исследования: персонал  МАУ ГКБ № 40.

Методы исследования: анализ документов, опрос, наблюдение. Характеристика инструментария: всего 12 вопросов  о ценностях, корпоративной  культуре, социальной политики МАУ  ГКБ № 40.

Практическая значимость исследования: имеет большое практическое значение, обработанные данные могут быть применены  для дальнейшего развития МАУ  ГКБ № 40.

Согласно проведенного опроса выяснилось, что составляющие корпоративной культуры формально  зафиксированы в документах, а на основании опроса выяснилось, что на практике они не реализуются.

Следовательно, организационная  культура, которая является основой  коммуникации и взаимопонимания, слабая, и функции, которая она несет  выполняются неудовлетворительно.

Эталонную модель поведения  в организации задают руководители и если они не привержены миссии, ценностям, корпоративной культуре организации, следовательно, наблюдается  расхождение, и среди сотрудников  эти ценности не закрепляются.

Таким образом, можно говорить о том, что основным недостатком менеджмента МАУ ГКБ № 40  является система управления персоналом.

Кроме того, в числе  существенных недостатков была обозначена существующая система оплаты труда  как материальный фактор мотивации  персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МАУ ГКБ № 40

В числе стратегических задач МАУ ГКБ № 40 – безусловное совершенствование безопасности услуг и их регулярности, обслуживания пациентов, и, следовательно, конкурентоспособность, расширение форм деятельности для извлечения дополнительных поступлений; повышение финансовой самостоятельности.

Оснащение МАУ ГКБ  № 40  достаточно сильное, однако, оно пока уступает мировым стандартам; обновление его - наша следующая задача.

Пока что, оборудование обновляется в основном за счет оборудования иностранного производства.

Пока наше новое оборудование не может конкурировать с зарубежными образцами, в основном из-за производственных дефектов, мы должны использовать иностранную технику, чтобы окончательно не потерять свои позиции на рынке медицинских услуг.

 После того, как  дефекты изготовления техники  будут устранены, наступит момент  закупки отечественных приборов  и оборудования, так как многие  опытные образцы наших медицинских приборов превосходят западные аналоги, и лишь вечные недоделки и брак не позволяют нашим образцам конкурировать с западными уже сейчас.

Необходимо выстраивать  позитивную организационную культуру предприятия, пересмотреть систему  мотивации на предприятии.

В нашей работе была рассмотрена  система управления человеческими  ресурсами на предприятии МАУ  ГКБ № 40 .

 Мы обнаружили ряд  недостатков в управлении и  предложили некоторые рекомендации  по улучшению системы менеджмента  персонала на данном предприятии:

- изменить представление  концепций управления персоналом  в организации;

-  четко определить  и прописать философию организации;

-осуществить взаимодействия  линейных руководителей и функциональных  подсистем.

Изучив  сложившуюся  организационную культуру, мы предложили следующие рекомендации:

- Налаживание горизонтальных связей в организации.

- Усиление чувства коллективизма.

- Применение нематериальных методов стимулирования и мотивации сотрудников.

- Улучшение социально-психологического климата.

- Корректировка системы коммуникации между сотрудниками.

- Возможность творческого раскрытия сотрудников МАУ ГКБ № 40.

Рассматривая систему  оплаты труда работников МАУ ГКБ  № 40, мы предложили новую систему.

Разработанная с позиций  процессного подхода система учитывает следующие требования:

а) прозрачность;

б) простота расчета ФОТ;

в) гибкость;

г) сбалансированность компонентов  системы;

д) возможность интеграции в информационную систему медицинской  организации;

е) мониторинг компонентов  системы  за любой период;

ж) доступность информации в on-line в соответствии с иерархией компетенции;

з) управляемость;

и) универсальность;

к) она не должна ухудшить материальное положение сотрудников.

Ключевыми принципами системы  оплаты труда являются:

а)  единый интегральный подход в расчете ФОТ сотрудников по  всем источникам финансирования;

б) оплата труда сотрудников  не увязывается с финансовыми  результатами деятельности отделов;

в) заведующие и сотрудники отделов не занимаются формированием  и управлением потоками пациентов с разными источниками финансирования;

г)   конкретная заработная плата, конкретному сотруднику, за конкретную работу;

д)   полная автоматизация  процесса расчета ФОТ.

Суммарный ежемесячный  фонд оплаты труда (ФОТ) сотрудника формируется  на основании двух главных критериев: объем и качество выполненной работы, с учетом квалификации и индивидуальных профессиональных качеств сотрудника.

Эти критерии неразрывно связаны друг с другом. Они являются главными мотивирующими факторами  в работе сотрудников  категории «Врачебный и средний медицинский персонал консультативно – диагностических отделов».

Эффективное использование  человеческих ресурсов возможно только при соблюдении условий «конкурентности» и «корпоративности» среди сотрудников  отдела.

Формирование ФОТ основанное на конкуренции  внутри отдела   стимулирует труд работников.

Одной из ключевых задач  заведующих консультативно – диагностических  и регистратурно - диспетчерского отделов  в этой связи является максимально  равномерное распределение нагрузки между сотрудниками.

При этом  необходимо учитывать и мнение пациента в  выборе врача при записи на исследование или консультацию.

Корпоративность внутри отдела с позиции мотивации обеспечивает ежеквартальный бонус, который может  выплачиваться сверх суммарного фонда оплаты труда всем сотрудникам отделов по представлению компенсационной комиссии в случае соблюдения правил внутреннего трудового распорядка всеми сотрудниками, в т.ч. отсутствия замечаний, выговоров, а также наличия коэффициента качества у всех сотрудников отдела равному 1.

Кроме того, сотрудники могут  получать разовые индивидуальные поощрения, которые являются составной частью дополнительного социального пакета и не входят в компетенцию  Положения  об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников категории «Врачебный и средний медицинский персонал консультативно – диагностических отделов».