Особенности управления персоналом в российских корпорациях

этот  вид структуры управления ориентирует  на достижение конечных результатов  деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

уменьшение  сложности управления, с которой  сталкиваются управляющие высшего  звена;

отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

перенесение ответственности за прибыль на уровень  дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

улучшение коммуникаций;

развитие  широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей  отделений (дивизионов).

Также выделим существенные недостатки:

дивизиональные  структуры управления привели к  росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

противопоставление  целей отделений общим целям  развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно  распределяемых ключевых ресурсов;

невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

неэффективное использование ресурсов, невозможность  их использовать в полной мере в  связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

увеличение  затрат на содержание управленческого  аппарата вследствие дублирования одних  и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

затруднение осуществления контроля сверху донизу;

многоуровневая  иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Что касается мирового опыта, впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности.

Также, в ходе моего исследования помимо дивизионной структуры управления корпорацией мне встретилось три корпорации с линейно-функциональной структурой, приведу наглядный пример:

Рис. № 4 Организационная структура ОАО "Связьинвест"

 

В данном примере мы наблюдаем линейно  – функциональную структуру управления, обычно такую структуру имеют  небольшие компании или компании, производящие один продукт, но в нашем случае ОАО "Связьинвест" является государственной компанией и была образована для обеспечения притока иностранных и отечественных инвестиций в телекоммуникационную отрасль, компания не занимается каким-либо производством.

Линейно-функциональная структура подразумевает деления  организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Таким образом, такая организационная структура соответствует специфики деятельности госкорпорации ОАО "Связьинвест".

Изучая  особенности организационных структур российских корпорации, я обращалась к большому количеству источников и  заметила, что только российские госкорпорации  не скрывают свою организационную структуру, частные же компании считают это конфиденциальной информацией и не публикуют свою структуру.

2. Кадровая  служба корпорации включает в  себя несколько отделов. На  основе проведенного мною исследования, я выявила, что деление на  отделы в большинстве корпораций  происходит в соответствии с функциональным подходом.

 

Рис. № 5 Функциональная организация кадровой службы.

 

Функциональный  подход к организации кадровой службы используется в ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА", ОАО "РусГидро", ОАО "Балтийский банк", ОАО "Кировский завод" и многие другие отечественные корпорации. Необходимо отметить, что если численность сотрудников корпорации превышает десятки тысяч человек и функциональные подразделения кадровой службы не справляются с объемом работы, в таком случае данные подразделения делят на более мелкие, например, на "БАЛТИКИ" функции отдела развития выполняют два отдела: отдел подбора и развития и корпоративный учебный центр.

В литературе упоминается еще процессная и  объектная организация кадровой службы в корпорации, я считаю необходимым обозначить и эти подходы к выделению отделов службы. Но, сразу хочу оговориться, что исследуя различные источники, процессный подход к организации кадровой службы я не встречала, а объектный только единожды.

 

Рис. № 6 Процессная организация кадровой службы.

 

Процессная  организация кадровой службы предполагает разделение на отдельные процессы управления: планирование персонала, привлечение  персонала, расстановка кадров, контроль персонала. Сложность может возникнуть в распределении кадровых задач в рамках управления персоналом.

 

Рис.№ 7 Объектная организация кадровой службы

 

По  такому принципу построена кадровая служба ОАО "Магнитогорский Металлургический Комбинат", она включает в себя два отдела: рабочих кадров и руководящих  кадров.

Объектно-ориентированная  организация кадровой службы предполагает разделение кадровой службы по категориям работников: кадровый отдел специалистов, управленцев, рабочих и т.д.

Также можно организовать кадровую службу в соответствии с профессиональной деятельностью работника: отдел технических работников, коммерческих работников, научных работников, управленцев.

Такая структура больше ориентирована  на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует  высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.

Говоря  о способах организации кадровых служб, хотела бы отметить, что на сегодняшний  день многие компании прибегают к  кадровому аутсорсингу, для того чтобы передать некоторые кадровые функции сторонней организации. Поговорим о нём поподробнее.

Кадровый  аутсорсинг. Главным источником информации о корпорациях, использующих кадровый аутсорсинг, для меня были сайты  компаний, предоставляющих такие  услуги. На сайтах большинства таких  компаний или агентств размещены  отзывы их клиентов. На основе этих данных, я выделила некоторые функции, задачи и процессы кадровой службы, которые передавались на аутсорсинг:

подбор  персонала,

оценка  персонала,

развитие персонала,

кадровое администрирование,

аудит кадровой документации.

Подбор  персонала. На основе моего исследования, я не встретила корпораций, которые  бы полностью передавали подбор персонала  сторонним организациям. Но тем немение, часто встречаются корпорации, которые  тесно сотрудничают с аутсорсинговой компанией, заключают с ней договор и периодически прибегают к помощи в подборе сотрудника той или иной специальности. Востребован также региональный подбор персонала. Например, ЗАО КБ "Ситибанк", региональные офисы которого открыты в трех странах России, СНГ и Украине. Данная компания использовала кадровый аутсорсинг для подборов специалистов в открывающихся региональных офисах на протяжении двух лет. По моему мнению, это вполне естественно, ведь зарекомендованное агентство может выполнить подбор более качественно и в меньший срок в виду своей специализации, чем компания, которая только-только открывает офис в этом регионе.

Обучение  персонала. Из всего вышеперечисленного, чаще всего российские корпорации используют кадровый аутсорсинг для создания системы  обучения, развития и оценки персонала, пример тому Ассесмент-центр, о котором мы поговорим поподробнее позже.

Расчет  заработной платы. Функции того рода среди корпораций, по моим подсчетам, передаются на аутсорсинг крайне редко, в основном это небольшие корпорации. Например, ОАО "Исток" в 2004 году передала на кадровый аутсорсинг расчет заработной платы и кадровое администрирование компании InterComp.

Аудит кадровой документации. Проходя два  раза практику в отделе кадров, я  знаю, что очень много рутинной работы оставляют на потом и иногда какие-то документы бывают утеряны, поэтому необходимость в аудите кадровой документации не вызывает сомнения. Кроме этого, корпорации следят за своим имиджем и заботятся о том, чтобы в компании все документы оформлялись по законодательству и в соответствующий срок. Например, компания "NS Consulting" в 2006 году провела аудит кадровой документации у двадцати двух крупных компании из них три российские: ОАО "Газпром нефть", ЗАО "Группа компаний связной", КБ "Русский Банк Развития"

Проводя исследования в области кадрового аутсорсинга, я сделала следующие выводы: По моим подсчетам к услугам кадрового аутсорсинга в России, чаще всего прибегают западные корпорации. Многие услуги кадрового аутсорсинга среди российских корпорации вообще не востребованы. Чаще всего кадровый аутсорсинг российские корпорации используют для передачи отдельных задач и процессов, но не более того.

 

2.2 Источники  подбора персонала корпорации

 

Когда компании необходимо принять нового работников, перед работодателем  возникает задача нахождения потенциальных работника и информирования его об освободившейся вакансии.

На  сегодняшний день наибольшее распространение  получили следующие внешние источники  подбора на работу: объявления в  газетах, в интернете, службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, набор студентов в учебных заведениях и т.д.

Что касается корпораций, то на мой взгляд, для  них выбор хорошего источника  уже является первым этапом отбора кандидата на вакантную должность. В корпорации целый отдел трудится над составлением этапов отбора кандидата, чтобы не ошибаться с выбором работника и в конечном счете получить первоклассного специалиста в своем деле. Я считаю, что особенности привлечения персонала в корпорации заключаются в определенных источниках, которые используют корпорации. В начале приведем примеры внешних источников подбора:

1. Сайты  корпораций. Хороший специалист  в своей области следит за  новостями в крупных компаниях  и не редко прибегает к их  официальным сайтам. Также я считаю, что для соискателя, который по тем или иным причинам собирается поменять работу, сайт корпорации – это своеобразный клад, потому что там есть:

Полная  информация о компании, её подразделениях, представительствах, положении на рынке, финансовом состоянии;

Объявление  о новых и освободившихся вакансиях, размещенные кадровой службой компании;

Информация  об условиях приема на работу, заработной плате, социальной политики, перспективах карьерного роста и т.д.

Найти всю перечисленную выше информацию в совокупности, возможно только на сайтах корпорации, которые следят за имиджем своей компании, уделяют большое внимание своему сайту, следят за полнотой информации на нем. Поэтому, этот источник подбора является характерной особенностью, в отличие от крупных, средних и малых компании.

2. Набор  в учебных заведениях. Из 40 исследованных  мною сайтов корпораций у 26-х  была отведена страничка для  студентов. Это говорит о том,  что корпорации заинтересованы  в привлечении молодых специалистов, в налаживание тесные связи с вузами, лицеями др. учебными заведениями. Специалисты этих компании приглашают студентов на практику и стажировку и на старших курсах часть таких студентов уже работают в хороших компаниях. Например, Финансовая корпорация "УРАЛСИБ" производит набор студентов 3, 4, 5 курсов на производственную практику. По результатам прохождения практики каждый студент может быть приглашен на оплачиваемую стажировку, после которой корпорация предоставляет возможность зачисления во внешний кадровый резерв с перспективой получения постоянной работы в одном из бизнес-подразделений. Для того, чтобы пройти практику в корпорации необходимо:

заполнить заявку — анкету в рамках "Дня  УРАЛСИБа" в учебном заведении  или на сайте Финансовой корпорации — www.uralsib;

пройти  первичное собеседование в отделе по работе с внешнем резервом;

пройти  интервью с представителем подразделений, в которых будет проходить  практика.

Или например, крупнейшая компания "ЮКОС", которая  в сентябре 2004 года прекратила свою деятельность, для успешных студентов классических и отраслевых университетов утверждала корпоративные стипендии с ежегодным фондом около 3 млн. руб. Работа с учебными заведениями, лекции — презентации ведущих специалистов — практиков компании, стажировки для студентов, спонсорство, рекламные подарки и т.д., создают положительного имиджа корпорации как работодателя. И одновременно с подбором и наймом персонала компании решают вопросы адаптации, обучения, планирования карьеры своих будущих специалистов.

Также о серьезности намерений корпорации в отношении студентов говорит тот факт, что корпорации мотивируют не только получением новых знаний и дальнейшим трудоустройством, но и оплатой труда. Например, в ОАО "Кировский завод" им устанавливаются оклады на уровне 50% от окладов специалистов, в цехах - на уровне 60-70% от окладов мастеров. Молодым специалистам оклады устанавливаются на уровне окладов специалистов III категории, помощников мастеров. В ряде производств в первый год работы устанавливаются доплаты. По достижении определенных результатов устанавливаются персональные надбавки, заключаются индивидуальные трудовые договора.