Особенности управления персоналом в российских корпорациях

3. Кадровый  лизинг. Если же компания нуждается  в специалистах на временной  основе для проведения сезонных  работ, на время болезни, декретного  отпуска сотрудника, то некоторые компании пользуются кадровым лизингом. Кадровый лизинг — это инструмент найма кадров, заключающийся в компенсации кадровых потребностей компании, без создания производственного резерва кадров. Схема следующая: лизинговый работник заключает трудовой договор с лизинговым агентством, например с кадровым, которое обязуется выплачивать ему заработную плату и предоставлять отпуск. После этого агентство заключает договор с компанией — заказчиком и предоставляет в её распоряжение лизингового работника, получая при этом взамен от компании соответствующее вознаграждение ( оплату по договору).

4. Кадровые  агенства. Безусловно, к кадровым  агентствам прибегают множество  компаний, и корпорации тому не  исключения. Особенность, на мой  взгляд, состоит в том, что корпорации используют только зарекомендованные агентства по поиску работник и существуют случаи, когда корпорации устраивают тендеры для таких агентств (ОАО "ГМК Норильский Никель", ТНК-bp).

5. Кроме  этого, корпорации использует  внутренние источники подбора  персонала. Для этого задействуется внутренний резерв компании. Как известно, у корпорации внутренних резервов больше чем у других организации, за счет наличия региональных подразделении и зарубежных представительств.

Продвижение по служебной лестнице сотрудников компании. Это поиск по кадровой базе данных, нахождение и продвижение сотрудника после профессиональной подготовки, по результатам аттестации, в соответствии с планами карьеры сотрудников и т.п.

Внутреннее  совмещение должностей.

Перемещение сотрудников компании на другие должности  или в другие подразделения компании — ротации (международная ротация). Обычно после проведенного обучения, переквалификации.

Сверхурочная  работа.

Изменение сроков начала и окончания рабочего времени, изменение графиков отпусков.

Поиск кандидатов "по знакомству": среди  друзей, знакомых, родственников сотрудников  организации.

Среди внутренних источников, по моему мнению, для корпораций отличительными является продвижение по служебной лестницы и ротация кадров. Особенность состоит в масштабе деятельности корпорации, корпорация имеет возможность заполнять возникающие вакансии из разных региональных и зарубежных подразделений, открывая возможности для развития работников и используя весь кадровый потенциал корпорации. Также отличает корпорации - перемещение работников "по горизонтали" необходимое, для того чтобы длительное пребывание в одной должности повышало мотивацию, не ограничивало кругозор рамками определенных обязанностей и задач.

Я полагаю, что в большинстве случаев корпорации предпочитают использовать преимущественно внешние источники для подбора специалистов низшего и среднего звена, а руководителей "выращивать" внутри компании.

2.3 Деловая  оценка и отбор персонала

 

На  основе моего исследования, я знаю, что корпорации использует разнообразные технологии отбора и оценки персонала, чем более престижна и высокооплачиваема должность, тем более сложные технологий применяются при оценки кандидата на вакантную должность.

На  сегодняшний день разработанные  методики Ассесмент-центра уже несколько десятилетий используют крупнейшие зарубежные и российские компании такие как IBM, General Electric, Philips, Ford, Pepsi, ОАО "МТС", РАО ЕЭС России, Холдинг "Система", Сбербанк РФ и многие другие.

Департамент Труда и Занятости США определяют ассесмент как стандартизированную многоаспектную оценку персонала, включающую в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты и деловые игры.

Ассесмент-центр  используется для:

Отбора  персонала;

Обучения  и развития персонала;

Продвижения сотрудников;

Управления  карьерой и наставничества;

Получения обратной реакции от сотрудников  в плане мотивации.

Перечислим  основные компоненты ассесмент-центров:

Интервью  с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

Тесты (психологические, профессиональные, общие).

Краткая презентация участника перед  экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-и видеозапись).

Деловая игра. Под руководством наблюдателя  группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию

Биографическое  анкетирование.

Описание  профессиональных достижений.

Индивидуальный  анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику  предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

Экспертное  наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого  сотрудника.

Использование технологий Ассесмент-центра, на мой  взгляд, является характерной особенностью корпорации потому, что требует больших финансовых ресурсов.

Преимущества  использования "Ассесмент — центра" для компании:

оценка  индивидуального потенциала кандидата, не подверженная влиянию условий  работы, оценок и склонностей лиц, проводящих интервью;

Объективные процедуры, измеряющие всех участников по важным и существенным качествам или способностям с использованием общих стандартов;

возможность узнавать специфические сильные  и слабые стороны по измеряемым качествам  для каждого участника и использовать эту информацию не только для приема на работу, но и для определения карьеры и развития;

возможность узнавать индивидуальную мотивацию ( потребность, ожидание, цели, интересы);

выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей  подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Одним из недостатков "ассесмент — центр" является высокая затратность как  по материальным ресурсам, так и  по временным, что делает его недоступным  для многих компании.

Также многие крупные корпорации разрабатывают собственные программы по отбору персонала, а так как речь идет о неограниченных ресурсах, то остается только догадываться каким сложным и увлекательным может стать конкурсный отбор в этих компаниях. Приведу пример: Летом 2006 года Группа компаний Аркадия Новикова, запустили интеллектуальное реалити-шоу "Кандидат", в совместном проекте телеканала ТНТ и телекомпании Junior TV. В реалити-шоу 16 претендентов боролись за право стать топ-менеджером в группе Аркадия Новикова, с годовым контрактом 15 000 000 рублей. Конкурсный отбор проходил в 15 этапов, каждый этап состоял из выполнения группового задания, собеседования с выяснением допущенных ошибок и отсеивания одного претендента.

По  моему мнению, данный проект содержит в себе показательный подход к  оценки и отбору персонала. Проводилась разносторонняя оценка личных и профессиональных качеств претендентов. За выполнение заданий наблюдали опытные специалисты. Претендентов оценивали на способность работать в команде как в руководящей должности, так и в роли подчиненного, на способность выполнения разнопрофильной работы, а также действии в нестандартных ситуациях. Организация собеседования после выполнения задании включала обсуждение причин победы и провала задания командой, самооценка и оценка деятельности каждого из участников.

Проведение  выше методики требует времени и  серьезных финансовых вложении, доступных  крупным компаниям и корпорациям, что является еще одной характерной  особенностью управления персоналом корпорации. Кроме того, на мой взгляд, корпорации имеют положительный имидж как работодателя и претендуют на лучших работников, а для того чтобы выявить профессионала в своем деле, на мой взгляд, не достаточно просто сведений из анкеты и проведения интервью.

 

2.4 Адаптация  персонала

 

Конечным  этапом оценки претендента на должность является испытательный срок, в ходе которого и проверяются обоснованность сделанных выводов. Это время отводится на адаптации сотрудника к новым условиям. Решение проблемы адаптации вновь принятых сотрудников – один из важных аспектов работы службы управлению персоналом корпорации. Анализ показал, что "невписывание" в новый режим работы – зачастую главная причина увольнения молодых сотрудников.

Адаптация является процессом активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в который входит индивид), сложившийся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководителя, семейных и соседских отношений и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ).

На  мой взгляд, отличительная особенность  адаптации персонала в корпорациях заключается в разработки специальных программ, проектов для новых сотрудников. Корпорации не экономят ни времени, ни материальных ресурсов на адаптацию сотрудника, стараются сделать пребывание нового сотрудника на рабочем месте как можно более комфортным, что положительно сказывается на имидже корпораций как работодателя.

Рассмотрим  некоторые из таких примеров:

Одна  из крупнейших Российских компаний по добычи драгоценной и цветной  металлургии ГМК "Норильский Никель", запустила два проекта: "Рабочая смена", и "Стажер".

Необходимость в таких проектах появилась из-за того, что очень трудно найти замену, выходящим на пенсию опытным профи. Поэтому уход лучших мастеров на пенсию зачастую приводит к дисквалификации  целого коллектива и как следствие - снижению уровня производительности и качества труда. Для подготовки же молодого человека к самостоятельной работе требуется не менее двух-трех лет (а по некоторым профессиям и больше). Чтобы минимизировать риски и обеспечить оптимальный уровень квалификации коллективов, было решено разработать и реализовать программу "Рабочая смена" и "Стажер", обеспечивающую отбор наиболее подготовленной молодежи, ее профессиональное обучение, адаптацию на рабочих местах и трудоустройство в тех подразделениях, где имеются или вскоре появятся вакансии.

В данных проектах участвовали обладатели начального, среднего и высшего профессионального  образования по соответствующим  специальностям. Каждый победитель конкурса заключил с ОАО "ГМК "Норильский никель" годовой или полугодовой  ученический договор, определяющий обязанности и ответственность сторон.

Приведем  еще один пример касающийся корпорации "Вимм-Билл-Данн Продукты Питания" объединившей 11 ведущих российских, украинских и киргизских переработчиков молока. Так называемая "молочная империя" тоже имеет собственную адаптационную программу под названием "Работаем вместе". Цель программы - познакомить новичков с историей компании, ее задачами, партнерами, культурой и т.п. В первый рабочий день для всех новобранцев обязательно проводится экскурсия по предприятию, в ходе которой они получают представление о заводе, знакомятся с коллегами и т.п.

Спустя  некоторое время наступает черед  так называемого внутреннего  обучения, формы которого весьма разнообразны: семинары, круглые столы, конференции в Москве и регионах. Наиболее эффективны двух-четырехдневные корпоративные тренинги, посвященные определенной теме либо нескольким, но объединенным общей логикой, общими задачами и принципами построения. Базовым материалом для каждой из почти 20 внутрифирменных учебных программ служит богатейший опыт корпорации в таких сферах, как продажа, маркетинг, финансы, мерчандайзинг, кадровое управление и т.д.

Большую часть семинаров и тренингов  ведут собственные тренеры. Провайдера для каждой учебной программы определяет обязательный конкурс, подводятся итоги и выбираются лучшие. Поэтому тренеры "ВБД" объективно сильнее многих коллег из сторонних учебных центров, подтверждается их победами во многих тендерах, в том числе проводимых другими компаниями. Каждый преподаватель ежемесячно проводит пять-семь тренингов и в течение года осваивает еще два-три новых.

На  основе данных примеров, можно сделать  вывод, что корпорации не боятся значительных материальных затрат на адаптацию и  необходимое обучение новых кадров так как понимают, что персонал – это базовый элемент компании. Если новый сотрудник прошел сложный отбор в корпорацию, значит он действительно ценен для неё и поэтому потеря такого сотрудника будет более затратной, чем расходы на адаптацию.

 

2.5 Развитие  персонала

 

Под развитием  персонала понимается совокупность организационно — экономических  мероприятий службы управления персонала  компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения  квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирование деловой карьеры и служебно — профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом.

По  моему мнению, в корпорациях эти  мероприятия по развитию персонала тщательно проработаны, и выглядят примерно следующим образом:

 

Рис.№8 Схема планирования развития персонала. ОАО "ГМК Норильский Никель"

 

Развитие  персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей  с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. На мой взгляд, характерная особенность корпорации в том, что они предоставляют своим работникам большие возможности для развития за счет наличия больших ресурсов и направлений деятельности. В каждой корпорации имеется отдел, занимающийся развитием персонала, в некоторых даже создаются собственные корпоративные университеты, кроме этого не редко корпорации прибегаю к услугам сторонних компаний по развитию персонала. Поэтому, на мой взгляд, корпорации обладают большим ассортиментом обучающих программ и следят за появлением новых методов в области обучения. Поговорим о таких методах поподробнее.