Отчет по практике в гостинице "Петро Спорт Отель"

- Внутреннего тренера  конкретного подразделения отеля. Во многих крупных отелях задача обучения персонала внутри каждого отдела или подразделения возлагается на внутренних тренеров этих отделов. В каждом отделе выбирается сотрудник, который будет выполнять своего рода «общественную нагрузку» - обучать новых сотрудников и иногда повторять стандарты с теми, кто работает давно. В таком случае обучение проводится на рабочем месте, поэтому для полноценной глубокой подготовки не всегда хватает времени. В результате обучение проводится не систематически, а только по случаю какого-то серьезного очевидного промаха или «указанию сверху». Такое обучение, конечно, необходимо, но не достаточно. Как тренинг-менеджеры, так и внутренние тренеры, какими бы профессионалами они ни были, не могут обладать всем необходимым набором знаний и навыков для всестороннего обучения своих сотрудников. Они сами зачастую говорят о потребности обучиться новому навыку или усовершенствовать имеющийся, например, связанный с методами работы с недовольным клиентом.

- Зарубежного тренера  из головного офиса сетевого  отеля. В случае, если отель сетевой, имеется возможность пригласить тренера для проведения необходимого тренинга из другого отеля сети, либо тренера из головного офиса. Отель-заказчик оплачивает большие транспортные расходы, а также в большинстве случаев и сам тренинг. Если это тренинг посвященный стандартам обслуживания данной сети – это тренинг, конечно, необходимый и, безусловно, полезный. Изучив методику проведения данного тренинга (например, в центре обучения зарубежного отеля), менеджер по обучению может успешно проводить его для всех своих сотрудников. Однако, если это, например, стандартный тренинг продаж, который западный тренер проводит для наших менеджеров «со стажем», тренинг может показаться примитивным и не адаптированным к российской действительности (особенно, если не была проведена предтренинговая диагностика). Менеджеры, имеющие многолетний опыт продаж, да еще и в разных отелях, не будут с интересом внимать тренеру, который им предложит «6 шагов успешной продажи». Ведь они уже давно освоили эти шаги на практике, им нужны более «тонкие» приемы и техники иного уровня, а также адаптация к российским условиям.

- Внешнего тренера  тренинговой компании. Связан с приглашением тренера из российской тренинговой компании. Как правило, это тренер-профессионал, специализирующийся на проведении нескольких тренингов. Это могут быть тренинги эффективной коммуникации, успешных продаж, переговоров. Для извлечения максимальной пользы требуется большая предтренинговая подготовка со стороны тренера, организовать которую – задача тренинг-менеджера. Менеджер отдела-заказчика, также должен быть вовлечен в процесс подготовки, он должен не только четко определить свои ожидания от тренинга, но и дать информацию о стандартах, которые необходимо учитывать тренеру при подготовке и проведении упражнений и ролевых игр. Для менеджера-заказчика очень важно также знать о рекомендациях тренера по итогам тренинга, чтобы знать, на что обратить внимание на рабочем месте. Поэтому очень важно не ошибиться в выборе тренера (и тренинговой компании). Ведь тренер может быть большим профессионалом, но эффект от тренинга ограничится положительными эмоциями и кратковременным зарядом бодрости для сотрудников. Что, конечно, не мало, но явно не достаточно для получения долгосрочного эффекта.

- Внешнего тренера  тренинговой компаний, специализирующейся  только на гостиничном бизнесе. Все тренеры тренинговой компании имеют солидный опыт работы в гостиницах, поэтому знакомы с гостиничным бизнесом изнутри. В ходе тренинга они могут профессионально ответить на вопросы, не связанные напрямую с темой тренинга, а касающиеся организации работы в отеле. Тренеры знают тонкости и сложности обслуживания именно в сфере гостиничного бизнеса, которая отличается от сферы обслуживания в целом. Кроме того, тренинги компании постоянно совершенствуются – в связи с появлением новых технологий в тренинги постоянно вносятся изменения.

Поэтому гостинице «Петро Спорт Отель» стоит обратится  в тренинговую компанию, специализирующуюся на гостиничном бизнесе.

Например, программа обучения и развития персонала отелей «Почувствовать. Понять. Предвосхитить», которая включает в себя 5 блоков:

1. роль персонала в  создании эффективного бренда  отеля:

2. секреты безупречного  обслуживания;

3. управление конфликтами;

4. формирование сплоченной  команды;

5. межкультурные коммуникации  в работе персонала. Данный тренинг проводится обучающей компанией «Бета-версия». Стоимость – 58 000 рублей.

- курсы для администраторов;

Например, «Тренинг для администраторов гостиниц», продолжительность: 16 ак. часов. Стоимость 32 000 рублей.

Программа тренинга для работников гостиниц

1. Запись на видеокамеру  деловой игры «нулевой срез знаний»

2. Формирование лояльности  гостей

3. Эффективные коммуникации  администратора с гостями. 

3.1. Контакты по телефону.

3.2. Создание первого  впечатления и обеспечение позитивного  настроя гостей при личной  встрече

3.3. Индивидуальный подход к различным типам гостей

3.4. Управление беседой.

4. Эффективная презентация  гостиницы и её услуг.

5. Работа с жалобами  и претензиями гостей.

6.Выстраивание длительных  отношений с гостями.

7. Просмотр и обсуждение  видеозаписи деловой игры «нулевой  срез знаний».

- курсы английского  языка для специалистов гостиничного  хозяйства.

Вывод:

Разработка систем мотивации  для персонала – творческий и  многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно  «заиграться» и забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть локомотивом для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким – Вы рискуете посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными – программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем. Таким образом, актуальность обучения персонала отеля очевидна.

 

 

Заключение

Общество с  ограниченной ответственностью Петро Спорт Отель – отель, открывшийся в 2006 году, насчитывает 99 комфортабельных номеров двух категорий - классические стандартные номера и двухкомнатные номера категории «люкс».

Удобно расположен в тихом месте в 100 метрах от кольцевой дороги и всего в 25 минутах езды от центра города с известными на весь мир Эрмитажем, Исаакиевским собором, Петропавловской крепостью и другими памятниками архитектуры и искусства.

Организационная структура  относится к линейно-функциональной. В ООО «Петро Спорт» сформированы органы управления, высшим является общее собрание во главе с председателем совета директоров. Единоличный исполнительный орган ООО "Петро Спорт" - генеральный директор.

Текущее управление осуществляет управляющий гостиничным комплексом. Менеджеры всех отделов подотчетны директору. Каждый отдел также разбивается на более маленькие организационные единицы.

Компания использует  внутренние сильные стороны и  отличительные преимущества в своей  стратегии роста. Благоприятные  обстоятельства, а именно высокий  уровень культуры сервиса; устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной туризм; удовлетворенность клиентов; квалифицированный, сплоченный, добросовестный, заинтересованный персонал;  сотрудничество с известными организациями;  современный новый гостиничный комплекс; просторные и комфортабельные номера дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации.

Внутренними слабыми сторонами фирмы является недостаточная рекламная политика предприятия, существенная зависимость от рынка сферы деятельности. 

Анализ хозяйственной  деятельности показал следующее:

1. В активах и пассивах предприятия произошел рост на 1068 тыс. рублей (18,4%) и на 2056 тыс. рублей (87,2%), что свидетельствует о расширении деятельности организации.

3. Объем реализации  увеличился на 6 739 тыс. рублей, что свидетельствует об улучшении положения спроса на услуги отеля. В 2012 году произошел рост себестоимости услуг на 3 293 тыс. рублей за счет значительного роста оплаты труда и прочих затрат на 1128 тыс. рублей и 1192 тыс. рублей соответственно. В себестоимости выросли постоянные затраты на 2 519 тыс. рублей и переменные затраты на 773 тыс. рублей.

4. Прирост выручки  в 2012 году составил 3813, 0 тыс. рублей, причиной стало увеличение спроса на услуги гостиницы, и в связи с этим увеличилась производительность труда на 47 074 рублей на человека.

5. Фонд заработной платы в 2012 года вырос на 1 127,88 тыс. рублей или на 76,47% по сравнению с 2011 годом.

6. В 2012 году наблюдается  рост чистой прибыли на 9,78%  и составляет 4 680 000 рублей, рост произошел за счет увеличения  выручки.

7. Рентабельность производства и продаж  в 2012 году выросла на 0,25% и 0,20% соответственно.

8. Ликвидность баланса снизилась на 996 тыс. руб. В целом у организации устойчивое финансовое положение.

Коэффициент абсолютной ликвидности составил на конец отчетного периода 0,16. Это говорит о том, что 16% краткосрочных обязательств может быть погашено за счет использования денежных средств предприятия.

Коэффициент срочной  ликвидности на конец отчетного  периода составил 0,39. Значение данного показателя меньше рекомендуемого значения равного 1, это говорит о том, что у предприятия недостаточно хорошее качество активов. Однако рост коэффициента свидетельствует о возможности повышения платежных возможностей предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности повысился на 0,44 и составил на конец отчетного года 1,25. Это говорит о том, что все текущие обязательства будут обеспечены текущими активами.

9. Собственникам предприятия принадлежит 64% имущества предприятия. В анализируемый период на 1 рубль собственного капитала приходится 0,56 копеек. Доля собственного оборотного капитала в собственном капитале выросла на 39 пунктов.

Наблюдение, проведенное  в процессе написания отчета, позволило  выявить недостатки в обслуживании клиентов:

-  люди, приехавшие в гостиницу без предварительного бронирования во время проведения мероприятий в Санкт-Петербурге, не всегда могли получить номер и были вынуждены искать новое место размещения;

-  администраторы не всегда корректны в беседах с гостями;

-  номера, в которые размещали новых гостей, к времени их приезда еще не были готовы;

- недостаточный уровень знаний по иностранным языкам;

- недостаточно компетентности и обходительности.

На основании выявленных недостатков были предложены следующие  мероприятия:

1. посещение тренинга для персонала гостиницы;

2. посещение тренинга для администраторов гостиниц;

3. прохождение курсов  английского языка для персонала  гостиниц.

Разработка систем мотивации  для персонала – творческий и  многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно «заиграться» и забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть локомотивом для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким – Вы рискуете посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными – программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем. Таким образом, актуальность обучения персонала отеля очевидна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.:Юнити, 2010. – 512 с 
2. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.
3. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с.
4. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент. – Саратов: Изд-во Саратовского университета, 2008. – 403 с.
5. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / Под ред. Т. Конти, Ё. Кондо, Г. Ватсона / Пер. с англ. А. Раскина. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. — 280 с.
6. Официальный сайт гостиницы «Петро Спорт Отель». - http://www.petrosport.ru
7. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. – М.: Альфа-М, Инфра – М,  2007-304с.
8. Статья «Особенности работы в сфере современного гостиничного бизнеса». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.catalog.horeca.ru/newspaper/hotel/90/
9. Четыркина Н.Ю. Управление конкурентоспособностью организаций сферы услуг: Учебное пособие.– СПб.: Изд‐во СПбГУЭФ, 2009.–128 с.
10. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2009. — 320 с.

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бухгалтерская отчетность организации

за 2012 г.

Форма № 1

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

тыс. руб.

АКТИВ	Код		31.12.10	31.12.11	31.12.12
ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	110		9	8	10
Основные средства	120		2014	2195	2300
Незавершенное строительство	130			731	1376
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140				80
Отложенные налоговые активы	145				24
Итого по разделу I	190		2023	2934	3790
II. ОБОРОТНЫЕ  АКТИВЫ Запасы	210		1214	1848	2000
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные  ценности	211		1022	1444	1500
затраты в незавершенном производстве	213		117	153	200
готовая продукция и товары для перепродажи	214		66	158	183
расходы будущих периодов	216		9	93	117
Налог на добавленную стоимость  по приобретенным ценностям	220		53	190	120
Дебиторская задолженность (платежи  по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230			50
в том числе: покупатели и заказчики	231
прочие дебиторы	232			50
Дебиторская задолженность (платежи  по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240		302	516	580
в том числе: покупатели и заказчики	241		302	340	300
авансы выданные	242			50	180
прочие дебиторы	243			126	100
Краткосрочные финансовые вложения	250			100	120
Денежные средства	260		149	174	270
Итого по разделу II	290		1718	2878	3090
БАЛАНС	300		3741	5812	6880
ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	410	500		500	500
Собственные акции, выкупленные у  акционеров	411	(      )		(     )	(     )
Добавочный капитал	420	480		480	480
Резервный капитал	430	80		166	180
в том числе резервы, образованные в соответствии с: законодательством учредительными документами	431 432	80		80 86	80 100
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	(342)		1204	3254
Итого по разделу III	490	718		2350	4414
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	510
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
Итого по разделу IV	590
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ  ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	610	1260		1128	935
Кредиторская задолженность	620	1718		2306	1516
в том числе: поставщики и подрядчики	621	1250		1506	616
задолженность перед персоналом организации	622	164		290	350
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	61		118	181
задолженность по налогам и сборам	624	180		240	245
прочие кредиторы	625	63		152	124
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640	20		8
Резервы предстоящих расходов	650	25		20	15
Итого по разделу V	690	3023		3462	2466
БАЛАНС	700	3741		5812	6880