Отчет по практике в магазине «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ»

wrong-management - Термин пришел из западного менеджмента и обозначает  - неправильное управление, то есть те действия управленца, которые приведут не к улучшению ситуации, а к ухудшению. Менеджеру важно помнить, что чем выше по должности он находится, тем выше цена ошибки.  Если ошибку совершит директор магазина, чаще страдает коллектив, а если ошибку совершает ТОП – менеджмент компании, то ситуация может быть необратимой, что приведет к большим потерям или даже краху компании. Важно помнить, что руководитель – это, прежде всего высокая доля ответственности, и что к каждому решению нужно подходить профессионально и тщательно. Нередки примеры в российских современных компаниях, где одна – две ошибки ТОП – менеджмента компании разваливали всю компанию.

Модель Анри Файоля.

Рис. 2

В начале ХХ века горный инженер Анри Файоль проанализировал свою работу и пришел к заключению, что он занимается выполнением следующих функций:

 

Данная модель технологична. Она показывает, что менеджер выполняет ряд действий. Движется в своей работе по «кругу».

Постановка целей и планирование – менеджер должен знать цель к которой ведет вверенное ему подразделение. В некоторых случаях сам определяет цели. Зная цель и текущую ситуацию, менеджер составляет план по её реализации.

Организация и принятие решений – постановка людей по определенным позициям, организация процессов. Создание механизмов эффективной работы. Принятие тактических решений

Реализация, мотивация, координация - Постановка задач для подчиненных, Руководство коллективом. Осуществление обратной связи. Обучение персонала. Сильный менеджер – сильный лидер.  Обладая навыками коммуникаций, менеджер должен наладить связи как между собой и подчиненными, так и между ними. Кроме того, эти связи не должны быть ограничены рамками своего подразделения. Мотивация во время работы.

Контроль. Текущая ситуация должна развиваться по плану. Менеджер отслеживает происходящее и вмешивается в процессы при возникновении отклонений от запланированного события.

                                                          Теория «МНА»

Модель управления, где описываются совокупность основных функций управления такие как: Делегирование, Принятие решений, Управление EQ, Идеология и мотивация, Управление процессами. Название теории переводится как Master of Human Administration (Мастер человеческого администрирования)

В основу теории взяты некоторые идеи психолога Гингера

Прошу рассмотреть Рис.3  где обозначены практически все основные функции управления.

Рис. 3

 

Одна из основных мыслей данной теории в том, что работа основывается на мотивационной части. На рис. 3 изображена правая нога в двойном виде. Это и есть мотивация персонала. Мотивация материальная и не материальная мотивация. Более подробно мотивация рассматривается в разделе: Теория мотивации Герцберга.

Левая двойная нога – это идеология, которую тоже можно рассматривать, как часть мотивации персонала. Идеология компании – это свод правил, по которым живет компания, миссия компании. Еще существует идеология директора – это те правила, которые создает директор в своем отделе (магазине).

«Хочешь управлять людьми – создай свою религию» - в данном случае, какую директор создаст идеологию (свою религию) и будет следовать этим правилам, то так и будут относиться подчиненные к нему и к компании.

Идеология – это не обязательно громкая фраза или девиз  - это может быть и отношение директора к подчиненным, что тоже будет идеологией. Если в компании или магазине нет идеологии, а основным мотивом являются деньги – то в случае временного отсутствия денег (кризис, низкий сезон) сотрудников в компании ничего не удержит, как часто бывает в компаниях, где только одно правило: «работа – деньги»

Пример идеологии для работы: «Я уважаю тебя – ты уважаешь меня», «Директор и заместитель имеют одну точку зрения», «Уважаю себя – уважаю компанию», «Твой заработок в твоих руках», «Халатность – равносильна воровству», «Мы получаем з\п из тех денег, которые платит нам покупатель»,  «Директор открыт к конструктивному диалогу», «Не требовать с подчиненных то, что сам не готов выполнять» и еще множество идиом, которые могут как улучшить рабочий процесс, так и ухудшить. Вот пример идеологии директора, для регресса отдела или магазина: «Директор всегда прав, если не прав смотри п.1», «Что не позволено Сатурну, позволено Юпитеру», «Начальство не опаздывает - начальство задерживается», «Что-то не нравится – пиши заявление», «Штрафануть одного – что бы другим неповадно было» и т.д.

Руки на рис.3 символизируют  управление процессами (правая рука) и управление персоналом (левая рука). Менеджеру важно уделять одинаковое время на персонал и процессы в магазине. Зачастую у управленцев хорошо развита только одна рука. Если правая рука у менеджера сильная а левая не развита, то это скорее сильный «процессник», но с персоналом у него проблемы. Напротив ситуация, когда для персонала «отец родной», но работа страдает, продажи (процесс) не идет.

Ну и наконец, голова, символизирует принятие решений и создание новых идей.

По данной теории делегировать можно управление процессами, все остальное (принятие решений, персонал, идеологию) менеджер оставляет за собой, в противном случае можно получить неформального лидера в коллективе (делегирование управлением эмоциями или идеологией) или не нужность менеджера (делегирование принятие решений).

Делегирование – выполнение своих задач (полномочий), силами других людей.

Делегировать необходимо все, что может быть решено на более низком уровне. Подчиненным, делегирование должно восприниматься как оказание доверия директором, а никак не как дополнительная обязанность, отнимающая много времени. Для этого директор должен «продать» идею наделение новыми полномочиями.

Директор не должен бояться делегировать полномочия своим подчиненным. Если директор делегирует только процессы, то нет никакой опасности, что он станет не нужным менеджером для вышестоящего руководства.

 

Делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование отличается от постановки задач тем, что при делегировании директор передает часть своей работы не разово, а на постоянной основе. На первом этапе контролирует выполнение обязанностей, а потом забывает о ней, контролируя результат.

Принятие решений, согласно данной теории должно исходить только от менеджера, если менеджер делегирует данную функцию, то он потеряет свой главный инструмент управления. Эту ошибку совершают много управленцев, чаще всего это происходит из - за «расслабленности» менеджера, долгой работы на одном месте, или из – за банального не профессионализма.

Ресурсы отдела

 

Рис. 4

По теории классического менеджмента, человек эффективно способен управлять 7 подчиненными +-2 человека. Если в прямом подчинении у менеджера находятся более этой цифры, то необходимо создавать отдельную структуру (отдел) или менеджеру пригласить заместителя. В противном случае менеджер будет не эффективно использовать HR, так как с точки зрения психологии человеческий мозг воспринимает и распределяет информацию не более чем по 9 позициям.

По классике менеджмента средний отдел в офисе составляет не более 10 сотрудников, если получается несколько отделов, они объединяются в управления, где руководитель напрямую управляет начальниками отделов.

В розничных магазинах директор магазина способен управлять коллективом самостоятельно, если штат магазина не более 10 сотрудников, то в этом случае заместитель нужен только в случае отсутствия директора на рабочем месте. (отпуск, больничный, выходной). Если, к примеру; штат магазина, 30 человек, то директору необходимо минимум 2 заместителя директора (администратора) для эффективного управления персоналом и процессами в магазине.

 Рассмотрим  схему на рис. 4 где показана  классическая схема отдела распределенная на 4 группы из 2-х составляющих:

1.Доход  для компании 

2.Способности  сотрудника (нужные и не нужные  для компании)

По данной теории, если взять любую новую группу и создать отдел (магазин), сотрудники рано или поздно распределяться по этой схеме, где в категории «звезда» будет 1-2 сотрудника, а основная масса это «балласт» и «рабочие лошадки» в зависимости от управления. Даже если набрать одних «звезд», они рано или поздно распределятся по этой схеме.

«Проблемные сотрудники» не приносят доход компании и делятся на две категории:

1. Обладают  нужными способностями для компании (навыки продаж, знание техники, умение  настраивать и т.д.)

2.Не нужные способности для компании (бух. учет, юриспруденция, иностранные языки и т.д.)

 В первом случае, это, скорее  всего «звезда» с низкой мотивацией  на работу – необходимо директору  все выяснить и мотивировать  сотрудника. В втором случае, скорее всего это не та специальность где нужно работать данному сотруднику – поэтому скорее всего данному сотруднику необходимо дать осознание, что это не его работа или использовать его навыки и способности в работе, если будет в этом необходимость.

«Звезд» надо не трогать и поощрять их работу. Это как врач, работающий со здоровым человеком. Не надо его лечить, а максимум диагностировать.

«Рабочих лошадок» надо обучать, для того что - бы они становились «звездами»

От «Балласта» избавляться в случае, когда необходимо резко пойти «вверх», или наоборот, когда отдел или магазин скатываются «вниз».  При стабильной работе отдела (магазина) такие сотрудники тоже нужны, для разной работы.