Отчет по практике в ОАО «Белгородский бекон»

Положение описывает порядки работы с учебными заведениями, приема на практику и стажировки студентов, порядок проведения практики и руководства ею, порядок оплаты руководителям и студентам за труд.

 

Положение о работе с жалобами сотрудников.

Положение описывает порядок приема, обработки жалоб сотрудников, порядок ответов на жалобы, порядок работы служб Общества в случаях обоснованных жалоб.

 

Положение об увольнении сотрудников.

В положении описывается порядок увольнения сотрудников по разным причинам: по собственному желанию, по решению администрации (за проступок, на пенсию, по сокращению рабочих мест).

Содержание вышеперечисленных документов разрабатывает кадровой службой общества и обсуждается на.

Документы, разработанные на основании данного Положения,  утверждаются Генеральным Директором. После утверждения документы становятся частью нормативной базы Общества и являются обязательными для исполнения должностными лицами Общества в части их касающейся.

Документы, описанные в данном Положении, подлежат пересмотру не реже чем один раз в два года. Порядок пересмотра следующий. Кадровая служба Общества вычитывает документы, вносит необходимые исправления и корректировки, и представляет документы на обсуждение. После обсуждения измененная редакция документов утверждается Генеральным Директором.

 

 

 

 

 

5. Изучить организацию  адаптации новых работников

С целью ускорить вхождение нового сотрудника в режим работы на предприятии действует система правил и специальных мероприятий по адаптации вновь принятых работников.

Устранению психологических барьеров на первоначальном этапе трудовой деятельности способствует координация деятельности всех подразделений предприятия, имеющих отношение к адаптации работника. Система передачи знаний и профессиональных навыков, обеспечение новых сотрудников необходимой справочной информацией ускоряют процесс адаптации и содействуют успешному погружению новичка в рабочий процесс.

Руководители организаций, которые хотят оказать помощь при адаптации молодым специалистам, разрабатывают и внедряют положение об адаптации вновь принятых работников. Благодаря хорошо продуманному процессу адаптации новые сотрудники быстрее осваиваются на новых рабочих местах, «вливаются» в трудовые коллективы, раскрывают свой потенциал. В этом документе прописывается кадровая политика организации, которая касается адаптации новых сотрудников. Такое положение направлено на стандартизацию и утверждение процесса прохождения испытательного срока на каждом из уровней организации. Примерная программа выглядит следующим образом. К основным участникам адаптационной программы можно отнести: непосредственного руководителя, наставника, специалиста отдела кадров. Процесс адаптации можно разделить на четыре стадии, на каждой из них предполагается выполнить определенные задания.[]

Стадия 1 начинается за три дня до прихода работника.

Специалисты кадровой службы: обзванивают сотрудников накануне выхода на работу; информируют коллектив о приходе нового сотрудника; занимаются подготовкой информационных материалов, выдаваемых новым сотрудникам в первый рабочий день. К таким материалам относятся: списки внутренних и внешних телефонных номеров организации; список правил, касающихся междугородних и международных звонков, а также личных звонков; образец заявления для подключения электронной почты и Интернета; образец заявления для подключения к корпоративной связи (если она предусмотрена); подготавливают пропуска, а при наличии парковки – разрешение на стоянку автомобиля; проверяют обеспеченность рабочего места необходимой оргтехникой, канцелярскими товарами и расходными материалами, телефонным аппаратом. В это время непосредственный руководитель: проверяет наличие должностной инструкции, а также ее соответствие действительности; определяет наставника – во многих организациях применяется наставничество как метод адаптации персонала.

Стадия вторая – начинается в день выхода сотрудника работу. Специалисты кадровой службы: встречают новых сотрудников и сопровождают до рабочего места, вручают информационный материал, проводят кадровое оформление; дают рекомендации к первому рабочему дню. Непосредственный начальник: производит представление новых сотрудников коллективу, знакомство с наставниками. знакомит сотрудников с должностными обязанностями, системой поощрения и наказания, организационной структурой, порядком выдачи заработной платы и т.п. Наставник: знакомит с правилами внутреннего распорядка (количество рабочих перерывов, продолжительность обеденного перерыва, график работы, дресс-код компании, пропускная система и т.п.); предоставляет информацию личного характера: расположение столовой, туалета, места для курения и т.д.; информирует о правилах и традициях, которые сложились в данном отделе; обсуждает с новыми сотрудниками первый рабочий день. Стадия третья – продолжается в течение первой рабочей недели В этот период сотрудники отдела кадров: знакомят с возможностями карьерного роста; анализируют компетенцию и разрабатывают программу подготовки. Наставник: знакомит с историей развития организации, ее целями, задачами, стратегиями и т.п.; дает рекомендации по ознакомлению с первоочередными документами; разъясняет действие административно-хозяйственной системы организации; знакомит новых сотрудников с непосредственными коллегами и начальством; дает важную информацию по отчетности. Четвертая стадия ознаменует конец испытательного срока Специалистами отдела кадров: раздаются новым сотрудникам для заполнения оценочные листы; анализируются заполненные оценочные листы; проводится обсуждение подведенных итогов, делается прогноз трудовых возможностей каждого нового сотрудника; Непосредственный руководитель: сообщает новым сотрудникам о завершении испытательного срока и назначает время подведения итогов о выполненной за этот период работе; проводит собеседование с новыми сотрудниками и узнает их мнение об организации.

На поведение сотрудника оказывают влияние: Внешние факторы. К таким факторам можно отнести: организационную и корпоративную культуру, систему адаптации сотрудников, систему поощрения и наказания, влияние скрытых лидеров коллектива. Внутренние факторы. Под ними понимают мотивацию работника и целенаправленность, загруженность, личные проблемы, семейные ситуации, предыдущий опыт работы, а также руководящий и жизненный опыт. Сотрудник, который недавно пришел в организацию, имеет свое представление о том, как в ней обстоит дело. Однако, столкнувшись с действительностью, понимает, насколько был неправ. Приходит осознание того, как на самом деле руководство замечает и оценивает вклад сотрудника в организацию, к инновациям и служебному рвению, как смотрит на новичков. Таким образом, после адаптации новичок осознает разницу между представлениями и реальной действительностью. С момента этого осознания сотрудник начинается адаптироваться по своей стратегии. Чтобы максимально избежать подобной ситуации, уже на первом этапе адаптации новичкам следует предоставлять информацию о реальной деятельности организации, способах коммуникации, моделях поведения и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Изучить систему  обучения персонала

Внедрение системы обучения в компании - это комплексная задача и она непосредственно связана с системой мотивации сотрудников, оценки, созданием кадрового резерва, карьерным ростом сотрудников, внутренней организационной средой.[9]

Система обучения является частью корпоративной культуры, в которую возможно придется вносить коррективы по мере внедрения системы обучения в компании.

Например, принятие следующих правил и внутренних установок для сотрудников в организации: «Мы все в компании учимся и это является неотъемлемой частью нашей жизни и деятельности в компании, необходимым условием и потребностью для дальнейшего роста, развития и успешной работы в компании».[10]

Основные этапы построения системы обучения персонала в ОАО «Белгород бекон» включает в себя такие этапы:

Разработка Моделей компетенций (списка компетенций) и профилей успеха для конкретных должностей или групп должностей компании по отделам (подразделениям).[6]

Диагностика мотивации сотрудников компании на обучение.

Диагностика потребностей в обучении сотрудников по отделам с учетом целей, планов развития компании и конкретных бизнес-задач.

Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании.

Разработка и составление плана обучения сотрудников на год.

Расчет и утверждение бюджета на обучение на год.

Выбор и утверждение состава преподавателей, тренеров, как внутри компании, так и на внешнем рынке среди внешних провайдеров – тренинговых и консалтинговых компанией для проведения последующего обучения. Проведение тендера по выбору внешнего провайдера – это наиболее эффективный подход к организации обучения персонала с использованием внешних ресурсов. Это позволит максимально предметно проанализировать и сравнить одновременно несколько подходов к обучению персонала и сделать, таким образом, наилучший выбор.[8]

Разработка и утверждение конкретных программ обучения персонала в соответствии с планом обучения.

Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.

Разработка и внедрение системы оценки (аттестации) сотрудников.

Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) сотрудников в компании.

Проведение процедур обучения сотрудников.

Оптимизация и развитие системы обучения.

Система обучения в компании создается не на один год, поэтому при ее разработке важно учитывать возможность ее дальнейшего развития и модификации.

Поэтому она должна быть комплексной и строиться на принципах развивающего и многоэтапного обучения всех категорий сотрудников.

Также важно учитывать особенности обучения разных категорий сотрудников.

Так, в системе обучения обязательно должны присутствовать:

Схемы и программы последовательного обучения сотрудников ключевых для компании подразделений (продаж, сервиса, закупок, call-центров, логистики), регулярно обновляемые и учитывающие наиболее актуальные потребности в обучении сотрудников.

Программы индивидуального и выборочного обучения топ – менеджеров компании и сотрудников, входящих в состав кадрового резерва.

В соответствии с реальной потребностью и финансовыми возможностями компании в систему обучения могут быть также включены:

Программы долгосрочного обучения наиболее ценных сотрудников компании (например, второе высшее или MBA за счет компании, что требует также дополнительной разработки юридической документации – «Ученический договор» с сотрудником и т.п.). [11]

Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год.

При составлении планов обучения сотрудников на год важно обратить внимание на то, чтобы этот план был сбалансирован между разными подразделениями и учитывал распределение бюджета на обучение на год. Важно, чтобы периодичность обучения для сотрудников одного подразделения была не чаще 1 раза в 2-3 месяца, чтобы не перегружать сотрудников и дать им возможность хорошо усвоить и начать применять навыки, полученные на предыдущем обучении.

Необходимо обратить особое внимание на процедуры поддержки и оценки усвоения и применения знаний и навыков между обучениями.

Выбор и утверждение состава преподавателей, тренеров и/или консалтинговых компанией для проведения обучения.

Выбор преподавателей для проведения обучения или провайдера тренинговых услуг - это всегда комплексная проблема и зависит от нескольких факторов. Прежде всего, необходимо определиться с тематикой, объемом программ обучения и тем количеством сотрудников по отделам, которое необходимо обучить.[12]

Оптимальным является комплексный подход к выбору того, кто будет проводить обучение, а именно:

Для подготовки стажеров, проведения первичного обучения продукту и ассортименту услуг компании, адаптационных программ логичнее использовать ресурс внутренних преподавателей (институт которых предстоит создать с соответствующей мотивацией и статусом), систему наставничества и ресурс внутреннего тренера.

Для большого количества сотрудников, нуждающихся в проведении обучения по типовым программам (например, продавцы сети розничных магазинов) целесообразнее использовать ресурс внутреннего тренера, если необходимо то и нескольких тренеров (когда речь идёт о массовом системном обучении).[13]

Для последовательного обучения сотрудников ключевых для компании подразделений (продаж, сервиса, закупок, call-центров, логистики) наиболее эффективным подходом будет использование возможностей внешних провайдеров, имеющих серьёзный подтвержденный рекомендациями опыт обучения персонала. Причём у провайдера должен быть опыт обучения персонала не только данной категории и специализации, но и, что крайне важно, опыт обучения персонала именно в Вашем сегменте рынка. И, конечно же, особое внимание необходимо будет уделить выбору бизнес-тренера (или тренеров), которые будут реализовывать программу обучения и развития персонала.[14] Требования к бизнес-тренеру необходимо продумать и согласовать со всеми заинтересованными лицами компании ещё на этапе организации и проведения тендера по выбору провайдера для обучения персонала.[15]

Для обучения нескольких сотрудников из отделов каким-то узким специальным знаниям (например, бухгалтеров, рекламщиков, маркетологов и др.), не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Наиболее эффективным подходом здесь будет направление таких (отдельных) сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее использовать систему каскадного обучения.[16]

В систему каскадного обучения будет входить следующее:

• Прошедшие обучение сотрудники готовят семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании;
• Раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю корпоративную библиотеку компании и находятся в свободном доступе для всех заинтересованных сотрудников.

Таким образом, достигается несколько важных для компании целей:

• Экономия денежных средств
• Достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков
• Выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников (чаще всего это руководители отделов или наиболее квалифицированные сотрудники) навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей.