Отчет по практике в ЗАО «Легион»

 

На основании данных таблицы  можно заключить, что:

- на протяжении 3-х лет  объем реализации вырос на 19% и  56% в 2011 и 2012 гг. соответственно;

- при этом произошел  в последний год резкий скачок  роста численности персонала  (на 69%), что поясняется внедрением  новых технологий и видов деятельности;

- не смотря на значительный  рост численности персонала, производительность  труда упала, что свидетельствует  о переизбытке рабочей силы, а  значит и нерациональном ее  использовании, вместе с падением  производительности снизилась и  среднемесячная заработная плата;

- также положительным  фактом является пропорциональное  возрастание себестоимости и  прибыли.

Из выше проведенного анализа  можно сделать вывод о том, что деятельность ЗАО «Легион» является рентабельной, но основные показатели динамики говорят о необходимости  уменьшения затрат предприятия, результатом  которого  будет  дополнительная сбалансировка показателей баланса.

Эффективность деятельности предприятия ЗАО «Легион» в большой степени зависит от того, насколько профессионально выполняется такая функция как организация управления. Осуществляя эту функцию, одновременно формируется определенная система отношений между отдельными подразделами предприятия, которая разрешает им эффективно сотрудничать и достигать поставленных целей, подбирая для этого соответствующие средства.

Но так же нами была исследована  и негативная динамика финансовых показателей  предприятия. Основой непропорционального  увеличения рентабельности деятельности  ЗАО «Легион» является увеличение себестоимости услуг. Так, как базовая стоимость услуг определяется договорами поставок, то нами было определен тот факт, что увеличились затраты на оплату труда персонала предприятия.

3.2. Анализ количественного и качественного состава персонала

Основным направлением нашего анализа должно быть определение  динамики персонала за анализируемый  период. И так, построим и заполним таблицу динамики численности персонала  предприятия 2011 – 2012 года (таблица  2.5)

Таблица 2.5

Динамика численности  персонала ЗАО «Легион»

Категория персонала	2011		2012		Темпы роста, %
	количество, чел.	%	количество, чел.	%
Руководители	10	6	18	6	180,00
Специалисты	40	22	45	15	112,50
Служащие	110	62	198	66	180,00
МОП	18	10	39	13	216,67
Итого	178	100	300	100	689,17

В ходе анализа установлен тот факт, что в 2011 году на предприятии  больше, чем в 2 раза увеличилось  количество МОП.

Проведем анализ качественного  состава работников. Рассмотрим состав сотрудников по уровню образования (таблица 2.6)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.6

Распределения работников по уровню образования за 2012 год

Уровень менеджмента	Численность персонала с образованием, чел
	Сред нее	среднее профессиональное	Выс шее	в т.ч.		Нали чие ученой степени
				профиль ное	непрофильное
Высший	11	30	41	80	2
Средний	37	85	15	130	7
Низший	48	23	10	51	30
Итого:	96	138	66	261	39	0
Удельный  вес, %	32	46	22	87	13	0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.7

Анализ состава персонала  по возрастному составу, по стажу  и по полу

Кадровые показатели	2011		2012		Отклонение
					(+,-)	(%)
Численность персонала, всего	178	100%	300	100%	122	0
Возрастной состав:
- до 20 лет	2	1,12%	4	1,33%	2	0,00
- 20-30 лет	99	55,62%	205	68,33%	106	0,13
- 30-40 лет	50	28,09%	56	18,67%	6	-0,09
- 40-50 лет	12	6,74%	23	7,67%	11	0,01
- свыше 50 лет	13	7,30%	10	3,33%	-3	-0,04
- пенсионеры	2	1,12%	2	0,67%	0	0,00
По стажу работы (общий):
- до 5 лет	92	52%	168	56,00%	76	0,04
- 5-10 лет	59	33%	98	32,67%	39	0,00
-10-20 лет	25	14%	32	10,67%	7	-0,03
- свыше 20 лет	2	1%	2	0,67%	0	0,00
Структура персонала
по полу:
- мужчины	98	55%	185	61,67%	87	0,07
- женщины	80	45%	115	38,33%	35	-0,07

Анализ показал, что наибольший удельный вес занимают сотрудники в  возрасте 20-30 лет, со стажем работы до 5 лет. Коллектив в большей степени  мужской, чем женский. Аналогичная  тенденция наблюдается на протяжении и 2012 года.

Как видно в ходе проведенного анализа, затраты на масштабно раздутый фонд оплаты труда является невостребованным, потому как:

1. Качественный состав работников, особенно тех, кто занимает высший уровень руководства, является неудовлетворительным;
2. 92 %  служащих предприятия не имеют высшего профильного образования, к тому же именно они имею средний уровень управления предприятием. Оплата труда этих работников увеличилась в базовом периоде, хотя на качественный состав этой группы работников влияния не оказала.

3.3 Анализ затрат на управленческий персонал организации

Для анализа трудового потенциала ЗАО «Легион» сначала рассмотрим динамику численности персонала (см. табл. 2.8)

С целью определения пропорциональности роста между объемами реализации и увеличением затрат на оплату труда, используем данные таблиц 2.1., 2.2., проведем смежные расчеты, а данные сгруппируем  в таблицу (таблица 2.8)

Таблица 2.8

Анализ затрат на оплату труда и объемами реализации

№ п/п	Показатель	Периоды		Изменение показателей
		2011	2012	(+ - ув., - уменьш)	%
1	Выручка от продажи товаров	121000	189000	68000	56%
2	Расходы на оплату труда  и отчисления в фонды	55125	88135,68	33010,68	60%
2.1.	Расходы на оплату труда	43750	72960	29210	67%
2.2.	Расходы на отчисления связанные  с оплатой труда	11375	15175,68	3800,68	33%

В ходе проведения анализа  установлен тот факт, что расходы  на оплату труда персонала в 2012 году увеличились, а вот расходы на отчисления, прямо связанные с  оплатой труда, увеличились непропорционально  общему росту. Это дает возможность  нам определить тот факт, что на предприятии увеличилось количество работников, которые имеют налоговые  льготы. Используя данные выше наведенной таблицы, проведем графический анализ данных (см. рисунок 2.2)

Рис. 2.2 Анализ взаимосвязанности  между расходами на оплату труда  и объемами реализации ЗАО «Легион»

Проведем так же дополнительный анализ оплаты труда по группам работников за 2011 год (таблица 2.9)                                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.9

Затраты на оплату труда  ЗАО «Легион» в 2011 году

Категория персонала	Количество, чел.	Стоимость найма одного работника, тыс.р.	Фонд оплаты труда, всего, тыс.р.	Затраты на отчисления, тыс.р.	Оплаты на содержания персонала всего, тыс.р.
Руководители	10	478	4780	1243	6023
Специалисты	40	387	15480	4025	19505
Служащие	110	198	21780	5663	27443
МОП	18	95	1710	445	2155
Итого	178	1158	43750	11375	55125

Проанализируем так же и структуру персонала по оплате труда в 2012 году (таблица 2.10)

Таблица 2.10

Затраты на оплату труда  ЗАО «Легион» в 2012 году

Категория персонала	Количество, чел.	Стоимость найма одного работника, тыс. р.	Фонд оплаты труда, всего, тыс. р.	Затраты на отчисления тыс. р.	Оплаты на содержания персонала  всего, тыс. р.
Руководители	18	495,35	8916,3	2318	11235
Специалисты	45	395	17775	3669	21444
Служащие	198	213	42174	8443	50617
МОП	39	105	4095	745	4840
Итого	300	1208	72960	15176	88136

Проведя анализ двух выше наведенных таблиц можно делать вывод о том, что:

1. В базовом периоде оплата труда руководителей увеличилась на 4136 тыс.рублей, что составляет 9 % от базового фонда предприятия на оплату труда;
2. Оплата труда служащих увеличилась на 2295 тысяч рублей.

3.4 Анализ фонда рабочего времени управленческого персонала в организации

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним  работником за анализируемый период времени, а также по степени использования  фонда рабочего времени (ФРВ) (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Отчетный год		Отклонение от плана (+,-)
	План	Факт
Среднегодовая численность  работников управления (ЧР)	10	14	+4
Отработано дней одним  сотрудником за год (Д)	225	215	-10
Отработано часов одним  сотрудником за год (Ч)	1755	1612,5	-142,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П)	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч	280 800	264 450	-16350

ФРВ зависит от численности  персонала, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности  рабочего дня. Эту зависимость можно  представить следующим образом:

ФРВ = ЧР ∙ Д ∙ П.

На анализируемом предприятии  фактический ФРВ меньше планового  на 5877 ч, в том числе за счет изменения:

а) численности 

∆ФРВ_чр =  (ЧР_ф – ЧР_пл) ∙ Д_пл  ∙ П_пл = (14 – 10) ∙ 225 ∙ 7,8 = +7020 (ч);

б) количества отработанных дней одним рабочим

∆ФРВ_д = ЧР_ф ∙ (Д_ф –  Д_пл) ∙ П_пл = 14 ∙ (215 – 225) ∙ 7,8 =  – 1092 (ч);