Ответственность и делегирование полномочий при различных стилях управления

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ  ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

 

Кафедра управления строительством

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Ответственность и делегирование полномочий при различных стилях управления»

 

 

 

Выполнил: студентка 2 курса

факультета заочного обучения

специальность ЭУП (с)

Т.А. Кулакова

зачетная книжка №:

Проверил: к.т.н.  проф.            

А.И. Пашкова

 

 

Волгоград 2011

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…..3

1. Делегирование полномочий на современном этапе развития менеджмента…………………………………………….………………………...5

1.1. Понятие и сущность делегирования полномочий.  Полномочия и их виды……………………………………...…………………………..…………….5

1.2. Централизация и децентрализация управления……………...….………..14

1.3. Делегирование полномочий при различных стилях управления….…….21

2.  Практическое применение делегирования полномочий..……………….…26

2.1. Основные принципы делегирования  полномочий………………………..26

2.2. Причины низкой эффективности делегирования. Способы распределения полномочий……………………………..………………..………………………32

3. Десять  принципов эффективного делегирования  полномочий……………35

Заключение……………………………………………………….………………40

Список использованной литературы……………………………………...……42 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

      За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества. Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако  очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел  и забот отнимает рабочее время  менеджера, не давая возможности  сосредоточится на самом главном. Выход  очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно  он работает, он не в силах сделать  больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная  функция заключается в том, чтобы  правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя – это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации – естественное состояние нормального человека.

Целью курсовой работы является рассмотреть делегирование полномочий и ответственности при различных стилях управления, для этого необходимо решить следующие задачи:

а) Определить понятие и сущность делегирования полномочий

б) Рассмотреть понятие стиля управления, его виды и делегирования полномочий в каждом случае.

г) Выявить причины низкой эффективности делегирования и изучить способы распределения полномочий

д) Рассмотреть десять принципов эффективного делегирования полномочий

Объектом  исследования являются стили управления и полномочия. Предмет исследования – пути их эффективного делегирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Делегирование полномочий и ответственность на современном этапе развития менеджмента.

 

1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды.

 

Чтoбы планы  были реализованы, ктo-то, очевидно, дoлжен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей oрганизации. Для  этого руководство обязано найти  эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение  их политикой, стратегией, процедурами  и правилами способствует решению  этoй задачи. Мoтивация и кoнтрoль также играют существенную роль в  обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как  процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно  связана с систематической координацией многих задач и, соответственнo, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Oрганизация  – это процесс создания структуры  предприятия, которая дает возможность  людям эффективно рабoтать вместе  для достижения его целей.

Имеется два oсновных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление oрганизации на пoдразделения  соoтветственно целям и стратегиям. Это то, чтo многие ошибочно принимают  за весь организационный процесс. Более  фундаментальный, хотя часто менее  осязаемый аспект устройства организаций  – взаимoотношения пoлномочий, кoторые  связывают высшее рукoводство с  низшими уровнями рабoтающих и обеспечивают возмoжность распределения и коoрдинации задач.

Средством, при пoмощи котoрого руководствo устанавливает  отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без  предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.[5, с 140]

Идеи  личной ответственности и делегирования  полномочий, конечно же, не новы. Концепции  соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем  же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций.

Различие, как это часто бывает, не в самих  концепциях, а в их обосновании. Сегодня  целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как  средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: надежные межуровневые и  межфункциональные связи в компаниях, быстрая реакция на требования клиентов, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие  и исчезающие возможности, что требует  решительной децентрализации процессов  принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или  прав принятия самостоятельных решений  управляющим отделениями, т.е. имеет  место делегирование полномочий.[2, с 89]

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть  делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет  подчиненным свободу действий в  решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Цели  делегирования:

а) Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

б) Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

в) Анализировать «человеческий фактор», увеличить заинтересованность и вовлеченность работников

Обычно  делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы  деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

       Не подлежат делегированию: постановка  целей, принятие решений по  выработке политики предприятия,  контроль результатов и т.п., задачи  особой важности, задачи высокой  степени риска, необычные, исключительные  дела, актуальные, срочные дела, не  оставляющие времени для объяснения  и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы  творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок  и отвечает перед своим руководителем  за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является стимулирующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при  помощи которого руководство распределяет среди сотрудников множество  задач, которые должны быть выполнены  для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности  руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.[9, с 85]

Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения  творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий – это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование  – необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. [1, с 65]

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности, которая представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой  обязательство, которое отдельный  работник берет на себя, то он не может  ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена  ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве бухгалтера по заработной плате, поступающему назначается (делегируется) задача начисления заработных плат работникам предприятия. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, бухгалтер косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для данной фирмы.  Поскольку бухгалтер считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским  сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным  за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. В крупных организациях руководителя высшего звена редко  общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют  большинство конкретных задач. Тем  не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.[5, с 45]