Ответственность и делегирование полномочий при различных стилях управления

Полномочие  – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия  делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

Однако, как заметил Честер Барнард (представитель  «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл»), подчиненный имеет право отклонить  требования начальника. На основе этого  Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая  часто уменьшает возможности  руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

Внутри  организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем  случае, пределы полномочий расширяются  в направлении более высоких  уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства  ограничены. Существует множество внешних  ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно  делегировать обязанности, которые  могут привести к серьезным травмам  рабочих, даже если организация не имеет  страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает  использовать ресурсы организации  для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором  организация функционирует. Люди подчиняются  приказаниям руководителя частично из-за того, что это социально  приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или  культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с  планами организации. Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. [10, c 39]

Различают два вида полномочий:

а) Линейные полномочия.

б) Аппаратные (штабные полномочия).

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

        Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Можно классифицировать штабной аппарат по основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам административного  аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции[12, c 56].

Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих  специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

Наиболее  известным и часто встречающимся  примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный  аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Хотя  личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, на которого работают. Личные секретари руководителей  высшего ранга часто в состоянии  достичь такой власти, которая  значительно превышает их формальные полномочия.

Чтобы понять концепцию аппарата в организациях, следует рассмотреть также природу  делегированных ему полномочий. Имеется  исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные (аппаратные) полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями[7, c 98].

Сосредоточим  внимание на определение того, какая  деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно  к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Линейная  деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием и  сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная  медицинская сестра помогает хирургу  во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в  экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется  более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может  успешно выполнить операцию – достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно  виды деятельности следует отнести  к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным  различиям в структуре[ 3, c 96].

 

1.2 Централизация  и децентрализация системы управления.

 

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования  полномочий — сделать возможной  децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам  процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям  на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность  продолжает нести старший руководитель[4, с 145].

От масштаба полномочий зависит степень централизации  и децентрализации. Централизация – означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается  непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются  и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется  отсутствием передачи полномочий и  известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности  в принятии решений. Излишняя централизация  ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей[8, c 125].

Факторы, определяющие степень децентрализации  управления включает в себя следующее:

а) восприимчивость к новым идеям;

б) готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

в) готовность доверять низшему звену управления;

г) стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут  быть по тем или иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних или  на нижних ее «этажах».

Тогда в  первом случае имеет место централизация  управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно  иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или  децентрализованы. Полной централизации  препятствует то, что люди располагают  лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в  состояние хаоса.

Это неизбежно  приводит к тому, что централизация  в одном отношении требует  одновременно обратного процесса в  другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем  в вышестоящей управленческой структуре  обусловит то, что большинство  из них неизбежно будет приниматься  на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность  и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и  вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному  субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном  случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии[4, с 138].

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

а) Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.

б) Размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

в) Особенностями исторического развития и традиции;

г) Характером и мировоззрением высших руководителей;

д) Наличием необходимых кадров;

е) Характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

ж) Динамикой бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

з) Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий  с массовым выпуском однородной продукции  тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия  производства создавали для нее  наиболее благоприятную почву и  давали возможность реализовывать  ее преимущества, заключавшиеся в  следующем:

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении  при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих  затрат (например, вместо бухгалтерии  в каждом подразделении в фирме  создается единая бухгалтерия с  меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений  в руках тех, кто лучше знает  общую ситуацию, имеет больший  кругозор, знания, опыт.

Однако  централизация полномочий имеет  свою оборотную сторону: затрачивается  много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть  ее теряется или искажается;

 важнейшие  решения принимаются лицами, оторванными  от жизни и плохо представляющими  себе конкретную ситуацию, в то  время как исполнители, которым  ситуация хорошо знакома, от  выработки и принятия решений  устранены, и те навязываются  им в принудительном порядке.  В результате решения оказываются  не достаточно качественными  и неэффективно реализуются на  практике[6, с 102].