Ответственность и делегирование полномочий при различных стилях управления

В передовых  фирмах принуждение уступаем место  убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает  применение описанных методов руководства, что особенно это важно при  создании новшеств.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы[16, c 202]. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическое применение делегирования полномочий.

 

2.1. Основные принципы делегирования полномочий.

   Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе  ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в  предоставлении управляющему некоего  инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному  управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности  достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится  разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых  прав, вместо того чтобы вначале  понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для  этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что  необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный  необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет  ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное  представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они  доведены до сведения подчиненных и  поняты ими, что введены соответствующие  должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка  видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий  каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого  подразделения с предприятием в  целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее  определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения  результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные  полномочия, чем яснее осознаны должностные  и информационные взаимосвязи с  другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные  подразделения в реализацию целей  предприятия. Несоблюдение данного  принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о  том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который  относится и к делегированию  и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение  содержания работы и делегирование  необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют  терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение  содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о  том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке  прямых должностных отношений руководителей  и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в  организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная  шкала описывается Файолем как:

«...цепочка  руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это  путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается  как потребностями в поддержании  связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе  длинен».

Ясное понимание  скалярного принципа — есть необходимое  условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они  должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ  от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы  управления.

4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции  и скалярного принципа. На каждом организационном  уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции  предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности  делегирования требует, чтобы решения  в пределах полномочий отдельных  сотрудников принимались ими, а  не переадресовывались на высшие организационные  уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать  все те решения, на которые у них  хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение  лишь тех вопросов, которые выходят  за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если  исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие  хотят добиться эффективности делегирования  и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что  полномочия ясны подчиненному, что  он их четко осознает.

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется  следующим образом: чем полнее взаимосвязь  подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения  им противоречивых указаний и тем  выше чувство персональной ответственности  за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением  случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним  руководителем. Несмотря на то, что  подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более  руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена  работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые  для его выполнения полномочия, несут  полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность  за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий  и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять  порученную работу, а ответственность  — это обязательство выполнить  ее, то отсюда логически вытекает, что  полномочия должны соответствовать  ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких  действий, за которые они не могут  нести ответственности; так, управляющий  по сбыту наделен полномочиями продавать  товары, но не может заставлять людей  приобретать их. Вместе с тем управляющий  по сбыту имеет полномочия по использованию  определенных материальных и людских  ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность  как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами  и имеющиеся у него полномочия по сбыту[3, с 136 ].

 

 

2.2 Причины низкой эффективности делегирования. Способы распределения полномочий.

 

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и  оказания влияния, обе стороны имеют  существенное значение для достижения успеха.

Причины низкой эффективности делегирования [9, с 189]:

а) Нежелание руководителей делегировать полномочия

б) Нежелание подчиненных брать ответственность

в) Отсутствие доверия к подчиненным.

г) Боязнь риска.

д) Трудности осуществления контроля.

е) "Сильные" личности представляют угрозу.

ё) Процесс принятия решений становится сложным.

ж) Требуются более развитые связи с подчиненными.

з) Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.

и) Боязнь критики за совершенные ошибки.

к) Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.

л) Перегруженность работой.

м) Отсутствие уверенности в себе.

н) Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются "затереть" своих помощников и  заместителей, если они с широким  кругозором, эрудицией. Такие работники  могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым [8, с 147].

В развитых западных странах считается хорошим  тоном, когда начальник готовит  себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в  надежных руках доверенного лица.

Полномочия  на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие  подразделения курирует и несет  за их работу ответственность. На более  низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами [6, с 99].

Один  из них заключается в следующем: в отдел кадров приглашают специалиста, проработавшего в определенной должности  несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его  мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие  перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство  определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается  объем работ, либо происходит перераспределение  функций, либо за ненадобностью сокращается  должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и  кандидатам на определенную должность  в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный  или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить  решение вопроса на другой уровень  управления будет рассматриваться  как грубое нарушение внутреннего  распорядка в организации .