Ответственность и делегирование полномочий при различных стилях управления

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени  хозяйственной самостоятельности  субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста  в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и  принимать решения, в том числе  при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных  инструкций из центра, снизив этим самым  его перегрузку второстепенными  проблемами и сократив информационные потоки.

Однако  децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые  необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений  и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе  игнорируются интересы других подразделений  и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический  характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки  и принятия решений «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что  имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых  отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредством которых формируется  и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить  бесконечно без разрушения самой  организации, в какой-то момент она  сменяется обратным процессом —  централизацией. Таким образом возникают  своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим  способом обуздания излишней самостоятельности  подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а  следовательно, вынуждены бывают в  этом качестве безоговорочно подчиняться  указаниям центральной власти[11, с 144].

Рассмотрим  более подробно преимущества централизации  и децентрализации управления. Преимущества централизации:

а) Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Б) Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

В) Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества  децентрализации заключаются в  следующем:

а) Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

Б) Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

В) Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Г) Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки  централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Существует  ряд факторов, влияющих на соотношение централизации и децентрализации, среди, которых можно выделить следующие:

а) Величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства).

Б) Степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации.

Размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно.

В) Философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий.

Г) Наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления.

Д) Использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь.

Характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации.

Е) Влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы[1, с 176].

1.3. Делегирование полномочий при  различных стилях управления.

Учитывая  все вышеизложенное, определим, как  осуществляется процесс делегирования  полномочий при различных стилях управления. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов взаимодействия руководителей и подчиненных[14, c 250 ].

Стиль руководства  предопределяется особенностями организации  и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями высшего руководства, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными факторами. Стили руководства могут сменять друг друга, например, в зависимости от внешней ситуации, связанной с цикличностью экономических процессов. Попеременное использование двух стилей получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Автократичный руководитель  обладает  достаточной  властью,  чтобы  навязывать  свою  волю исполнителям, и в случае необходимости  без  колебаний  прибегает  к  этому[16, c 95].

Автократ  обычно  как  можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных  и почти  не дает им свободы в  принятии решений, стремится упростить  цели, разбить их на более мелкие,  каждому  подчиненному поставить  свою специфическую задачу, что позволяет  легко  контролировать  ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой  в  пределах  его  компетенции  и, чтобы  обеспечить  выполнение  работы,  может  оказывать  психологическое  давление, как правило, угрожать. Таким  образом, при данном стиле управления делегирование полномочий сведено  к минимуму.

 Иерархическое   деление  в  таких  организациях,  как  правило,  очень строгое,  каналы сбора информации работают  четко и  оперативно.  Руководитель  такого типа  концентрируется   на  удовлетворении  элементарных  потребностей своих подчиненных  и использует наиболее автократичный  стиль управления.

       Когда автократ  избегает  негативного   принуждения,  а  вместо  этого

использует  вознаграждение, он получает  название  благосклонного  автократа. Хотя он  продолжает  оставаться  авторитарным  руководителем,  благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии  подчиненных. Он может даже пойти на  то,  чтобы  разрешать  или  поощрять  их  участие  в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую  власть  принимать и исполнять  решения.  И как бы благосклонен ни  был  этот  руководитель,  он простирает  свой  автократический  стиль  дальше,  структурируя  задания   и навязывая неукоснительное  соблюдение огромного  количества  правил,  которые жестко регламентируют поведение сотрудника. Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом[16, c 156].

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением. В демократическом стиле управления широко используется система делегирования полномочий.

Демократический стиль руководства апеллирует к  высшим уровням потребностей. Настоящий  демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных  более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу  формулировать собственные цели на основе целей организации, что  повышает степень мотивации к  работе, и то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении.

Как у  авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две  формы: «консультативную» и «партисипатив-ную». В рамках «консультативной» руководитель хотя и не полностью, но в значительной мере доверяет подчиненным, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержку.

«Партисипативная» форма демократического руководства  предполагает, что руководители полностью  доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они ответят тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают их к постановке целей и контролю, что дает возможность им не ощущать себя пешками. Все это сплачивает коллектив.

Обычно  демократический стиль руководства  применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества[14, c  259].

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты[16, c 200].

Либерал дает подчиненным свободу в определении  своих целей, контроле за работой  и минимально участвует в делах. Группа имеет право принимать  собственные решения. Подчиненные  избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет  им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально психологический климат в коллективе. Он порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя дополнительных полномочий и  ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, оказывает помощь и поддержку, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, а также в спорных случаях сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение  этого стиля находит все большее  распространение в связи с  растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки [15, c 101].