Ответы на вопросы по стратегическому менеджменту

 

1. Понятие и роль  стратегии бизнес-организации. Отличие  стратегического управления от  планирования. Виды стратегии на  разных уровнях бизнес-организации.

Стратегия представляет собой детальный  всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. В менеджменте под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Стратегия - это принятие решений о том, в чем должен заключаться бизнес организации, где он будет основываться и как компания добьется поставленных целей. Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий, приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению целей. Стратегия может дополняться и конкретизироваться практикой (краткосрочной стратегией).

Отличие стратегического планирования от стратегического управления заключается  в том, что стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. А стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Среди видов стратегий бизнес-организаций  выделяют стратегию внутреннего  роста и стратегию внешнего роста. Так же выделяют портфельную, функциональную и конкурентную стратегию.

2. Сущность миссии  и видения бизнес-организации.  Взаимосвязь видения - миссии - целевых  показателей развития.

 

Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании бизнес-организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов бизнес-организации определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и видения организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый подпроцесс состоит в  формировании миссии бизнес-оргнизации, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает бизнес-организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей.

Формирование миссии и видения бизнес-организации приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует бизнес-организация и к чему она стремится.

Основная общая цель бизнес-организации - четко выраженная причина его  существования - обозначается как его  миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии. Взаимосвязь видения - миссии - целевых показателей развития заключается в том, что миссия детализирует статус бизнес-организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

 

 

3. Стратегии конкуренции  (по М.Портеру) и организационные  условия ее реализации.

 

М. Портер считает, что компании могут превзойти другие с помощью данных трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии: минимизация издержек, дифференциация, концентрация.

Суть стратегии минимизации  издержек заключается в том, что она обеспечивает компании защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что компания может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Главным в стратегии таких компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью.

В качестве альтернативы лидерству  в минимизации издержек М. Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек.

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка.

4. Эталонные стратегии роста и организационные условия ее реализации.

 

Эталонные стратегии роста отражают четыре различных подхода к росту компании и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Вторую группу эталонных стратегий  составляют стратегиями интегрированного роста. Они предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.

Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  диверсифицированного роста. Эти стратегии  реализуются в том случае, если компании дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  сокращения. Данные стратегии реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.

5. Понятие "отрасль"  по М. Портеру (концепция пяти  сил конкуренции).

 

Под термином «отрасль» М. Портер понимает группу предприятий, производящих товары и услуги, которые с точки зрения покупателя являются взаимозаменяемыми. Т.е. отрасль - не что-то единое, это разнообразные предприятия. Однако не все предприятия вступают в конкурентную борьбу.

Ни одно предприятие не может  достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам  товара и средствам его продвижения на рынке.

Необходим выбор приоритетов и выработка  стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Согласно  теории М. Портера доля рынка, уровень  прибыли компании определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

1) проникающим  в отрасль новым конкурентам,  выпускающим подобные товары;

2)  угрозе  со стороны товаров-заменителей  (субститутов);

3) компаниям-конкурентам,  уже закрепившимся на отраслевом  рынке;

4) воздействию  продавцов (поставщиков);

5) воздействию  покупателей (клиентов).

Первая  из выявленных Портером  сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо  отрасли. Вторая - легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен.

 

6. Отличия по типам и содержанию стратегий в молодых и зрелых отраслях. Примеры.

 

Состояние отрасли и позиция компании в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе  стратегии  роста.

В молодых (растущих) отраслями в  мире в настоящее время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнология, информатика и, безусловно, сфера услуг. Успех в молодых отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д.

Зрелая отрасль - это отрасль, рост совокупного объема продаж которой не превышает 5% в год. Замедление роста обычно происходит вследствие того, что почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товара и спрос формируется в основном за счет небольшого притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. К конкурентным стратегиям в зрелых отраслях относят:

1) стратегию механической монополизации; 

2) стратегию интегрирующей консолидации  для сильных интеграторов;

3) стратегию интегрирующей консолидации  для слабых интеграторов;

4) стратегию простого обособления; 

5) стратегию дезинтегрирующего обособления;

6) стратегию полного обособления  (изоляции);

7) стратегию кооперативной солидарности;

8) стратегию компромиссного сотрудничества.

 

7. Концепция "цепочки  ценностей" и ее применение.

 

Разработанная М. Портером  концепция  цепочки ценности лежит в основе анализа конкурентных сил и служит для объяснения того, как использование рыночной власти влияет на достижение конкурентных преимуществ. Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание на процессах, происходящих внутри предприятия — ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная с поступления ресурсов от поставщиков и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией. Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли: 1) связь с поставщиками; 2)связь с потребителями;  3)технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия; 4) связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Общая методология использования  цепочки ценностей включает в себя следующие этапы:

1) построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки;

2) установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности;

3) создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

8. Понятия "ключевая  компетенция" и "источники  конкурентных преимуществ".

 

Ключевые компетенции – это  навыки и умения, которые позволяют  компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды. Хэмел и Прахалад утверждают, что с точки зрения перспектив стратегическое планирование не представляется ни достаточно радикальным, ни достаточно долгосрочным. Вместо этого его целью остается постепенное улучшение. Они выступают сторонниками более решительного подхода - создания стратегической архитектуры. По сути предложенный ими термин означает, что организация должна сконцентрироваться на изменении правил деятельности в своей отрасли и создать новую конкурентную отрасль. Ян Тернер полагает, что концепция ключевых компетенций часто приводит только к появлению расплывчатого и далеко не убедительного списка того, что организация считает своими сильными сторонами.

Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня доходности. Существует целая иерархия источников конкурентного преимуществ. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья,  или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности.

9. Стратегическое соответствие, эффект синергии от межфирменной  кооперации и конкурентные преимущества.

 

Понятие стратегического соответствия, или интеграции, иногда называемого «модель соответствия», занимает центральное место в концепции стратегического управления. Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией управления человеческими ресурсами, при этом последняя должна способ не только реализации первой, но и ее начальной разработкой. Эта точка зрения была впервые предложена Фомбруном и соавторами (Fombrun et al, 1984), которые считают, что: «Аналогично тому, как компании сталкиваются с трудностями в процессе осуществления новых стратегий на базе устаревших структур, им также непросто осуществлять новые стратегии на базе неадекватных систем в области человеческих ресурсов. Принципиально важной задачей для менеджеров является приведение в соответствие формальной структуры с системами в области человеческих ресурсов, с тем, чтобы они способствовали выполнению компанией поставленных стратегических целей».