Ответы на вопросы по стратегическому менеджменту

Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы. Положительный эффект синергии от межфирменной кооперации заключается в том, что диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического   соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Данное обстоятельство обеспечивает конкурентные преимущества таким компаниям. Если руководство компании приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает  стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.

10. Характеристики внешней среды организации. Среда прямого воздействия. Среда косвенного воздействия.

 

Внешняя среда организации включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным. Успех организации решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении.

Организация как открытая система  зависит от внешнего мира в отношении  поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Характеристиками внешней среды организации являются: взаимосвязь факторов внешней среды, сложность, подвижность и неопределенность.

Одним из способов определения окружения  и облегчения учета его влияния  на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы - силы прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия, согласно Элбингу, включает факторы, которые  непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе также прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия  понимаются факторы, которые могут  не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

 

 

 

11. Характеристики внутренней  среды организации, которые используются  для ее описания при разработке  стратегии.

 

Внутренняя среда организации - это управленческий производственный потенциал предприятия. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм организации, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде организации, то, имеется ввиду, глобальная структура, охватывающая все производственные предприятия организации, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в нее, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда организации  состоит из большого количества различных действий, процессов и подпроцессов. И, в зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные действия и процессы могут занимать в ней ведущее место. Некоторые процессы, осуществляемые в широком масштабе в одних организациях, в других могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольших размерах. В зависимости от этого, а также от специфических задач и конкретной ситуации, сложившейся на определенных стадиях функционирования, формируются цели организации.

Основными характеристиками внутренней среды организации, которые используются для ее описания при разработке стратегии, являются: цели, структура, трудовые ресурсы; оборудование, материальные запасы; технология: культура организации.

12. Содержание концепции  7-С как способа описания организации  как системы.

 

В 1980-е годы одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода  стала концепция «7-С». Она разработана  двумя парами исследователей, сотрудничавших с консультационной фирмой «Маккинси», поэтому иногда в литературе называется моделью «Маккинси 7С». Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уотерман, а вторую пару - Ричард Паскаль и Энтони Атос. Последние пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести.

Ключевыми составляющими концепции  7-С являются:

1) стратегия - планы и направления  действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

2) структура - внутренняя композиция  организации, отражающая ее расчленение  на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений в распределении власти между собой;

3) системы - процедуры и рутинные  процессы, протекающие в организации;

4) штат - важные группы кадров, существующие  в организации, охарактеризованные  по возрасту, полу, образованию и  т.п.;

5) стиль - способ, каким руководители  управляют организацией; сюда же  относится организационная структура;

6) сумма навыков - отличительные  возможности ключевых фигур в  организации;

7) совместные ценности - смысл и  содержание основных направлений  деятельности, которые организация доводит до своих членов.

 

13. Особенности внешней  среды и стратегии фирмы, способствующие  эффективному применению организационных  структур функционального типа.

 

В основе функциональной структуры  организации лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Особенностью стратегии фирмы  с данной организационной структурой является то, что для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Функциональную структуру управления обычно применяют организации с относительно ограниченной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительной низким уровнем конкуренции и неизменной технологией. Например, это могут быть сырьевые отрасли, предприятия металлургической и резинотехнической промышленности.

Особенностями внешней среды, способствующими  эффективному применению организационных  структур функционального типа являются: стабильность внешней среды, наличие  стабильного спроса, наличие низкого уровня конкуренции, наличие неизменной технологии.

14. Особенности внешней  среды и стратегии фирмы, способствующие  эффективному применению организационных  структур дивизионального типа.

 

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде.

Особенностями внешней среды и стратегии фирмы, способствующими эффективному применению организационных структур дивизионального типа являются: возможность быстрой разработки новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей; более эффективный учет местного законодательства, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон; возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

 

15. Условия, ориентирующие  на предоставление структурным  подразделениям фирмы статуса бизнес-единицы.

 

Управление бизнес-единицами – это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Все это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации. Выделение стратегических бизнес-единиц необходимо производить на основе сопоставления основных выгод и издержек новой организационной структуры в контексте проведенного исследования долгосрочных тенденций. По результатам сравнительного анализа выгод/издержек выбирается наилучший с точки зрения стратегического развития бизнеса вариант организационной структуры.

В сложных организационных структурах деятельность каждого из подразделений  подчинена максимизации финансового результата структуры в целом. Исходя из этого происходит формирование организационной структуры в аспекте определения статуса бизнес-единиц (центров ответственности), целью которого является максимально эффективное управление бизнес-единицами (предприятиями и структурными подразделениями) в рамках целого (компании).

Условиями, ориентирующие на предоставление структурным подразделениям фирмы  статуса бизнес-единицы являются:

1) наличие внутрикорпоративного  разделения труда;

2) эффективность общей сбытовой и снабженческой политики;

3) эффективность общей финансовой  политики (привлечение и распределение  ресурсов);

4) определенная специфика хозяйственной  деятельности бизнес-единиц;

5) четкое направление деятельности подразделения (формулирование целей и задач).

16. Характеристика матрицы  И. Ансофа. Особенности стратегии бизнеса на существующем рынке на основе существующего продукта.

 

Для анализа существующих возможностей продаж производимых товаров на данных рынках может быть использована матрица И. Ансофа (рис. 1). В клетках этой матрицы указываются возможные варианты поведения фирмы с учетом того, какие товары будут производиться и на каких рынках продаваться. При этом, если фирма начала выпускать новые товары и вышла с ними на новые рынки, говорят, что она произвела диверсификацию своей деятельности.

Рис. 1 Матрица И. Ансофа

Особенности стратегии бизнеса  на существующем рынке на основе существующего  продукта заключаются в более  глубоком внедрении на рынок. Это фирма сможет обеспечить, если:

1) ее товары будут более интенсивно  потребляться постоянными покупателями;

2) начнут покупать товар либо  ранее не приобретавшие его  потенциальные покупатели, либо  покупатели, покупавшие аналогичные  товары фирм конкурентов.

3) снижение себестоимости и цены, увеличение объемов производства и др.;

4) интенсификация маркетинговых усилий (продвижение товаров, реклама, привлечение покупателей конкурентов и т.д.).

 

 

17. Портфель бизнеса фирмы. Принципы формирования портфеля.

 

Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, который определяет профиль компании. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям рыночной среды. Компания должна, во-первых, проанализировать свой текущий бизнес-портфель и решить, в какие направления деятельности следует инвестировать больше, в какие меньше, и во-вторых, разработать стратегию роста, предусматривающую включение в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Прежде всего, в ведении генеральной дирекции находится вопрос об относительной значимости для компании некоторых общих (или конечных) целей, которые она перед собой ставит: рентабельность, производственная мощность, безопасность, диверсификация, развитие международных направлений деятельности и т.д. При формировании бизнес-портфеля, в рамках набора бизнес-направлений, компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы  бизнес-портфеля  компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и  бизнес-портфель  в целом.

18. Сильные и слабые  стороны портфельной матрицы Дженерал Электрик-МакКинзи.

 

Данная матрица разработана  консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией  Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.