Ответы на вопросы по стратегическому менеджменту

Сильные стороны матрицы Дженерал Электрик-МакКинзи:

1) увеличение размерности матрицы  до 3x3 позволило не только давать  более детальную классификацию  сравниваемых видов бизнеса, но  и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

2) она позволяет рассматривать привлекательность стратегической зоны хозяйствования;

3) в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.

Слабые стороны матрицы Дженерал Электрик-МакКинзи:

1) трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

2) субъективность оценок позиций;

3) статичный характер модели;

4) слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

 

19. Сильные и слабые  стороны портфельной матрицы  Бостонской консультационной группы.

 

Появление модели (матрицы) Бостонской консультационной группы явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group).

В основе Бостонской матрицы лежит  модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка

Данная матрица обладает следующими недостатками:

1) все стратегические зоны хозяйствования, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ, должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

2) внутри стратегической зоне хозяйствования конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Сильные стороны портфельной матрицы Бостонской консультационной группы:

1) простота  данной модели;

2) существование  возможности принятия решений  о намеченных позициях на рынке  и распределению стратегических  средств между различными зонами  хозяйствования в будущем.

3) возможность  определения стратегических позиций  и при распределении ресурсов  на ближайшую перспективу.

20. Главные достоинства SWOT-анализа как научно-методического инструмента стратегического менеджмента.

 

В настоящее время SWOT-анализ применяется  достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию. Технология SWOT-анализа заключается в характеристике:

1) внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон);

2) внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки.

Главные достоинства SWOT-анализа как  научно-методического инструмента  стратегического менеджмента:

1. метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления;

2. данный метод можно адаптировать  к объекту исследования любого  уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.);

3. свободный выбор анализируемых  элементов в зависимости от  поставленных целей;

4. SWOT-анализ может использоваться  как для оперативного контроля  деятельности организации, так  и для стратегического планирования  на длительный период.

SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.

21. Чем отличается конгломератная диверсификация от концентрической (родственной) диверсификации? Приведите примеры.

Стратегия внешнего роста обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

1) концентрическая диверсификация;

2) конгломератная диверсификация;

3) горизонтальная интеграция;

4) вертикальная интеграция;

5) аутсорсинг.

Конгломератная диверсификация - пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим товарам фирмы. Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

Концентрическая диверсификация - пополнение ассортимента новыми изделиями, которые  с технической и/или маркетинговой  точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Например, для строительных фирм, наряду с промышленным и гражданским строительством - строительство коттеджей, гаражей, дачных домиков, торговых павильонов, капитальный и текущий ремонт помещений¹.

22. Концепция "жизненного  цикла" в стратегическом управлении. Кривая спроса с позиций жизненного цикла. Портфельная Матрица "Жизненный цикл продукта/Конкурентоспособность".

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, она в своем  развитии, как правило, проходит последовательно  четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение.

Отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других.

Вид бизнеса  может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Кривая  спроса отражает потенциальный объем  продаж конкретного товара².

В качестве еще подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы «конкурентоспособность — стадия жизненного цикла».

Анализируемые продукты могут попасть  в одну из трех, зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий  имеют «молодые» продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. «Старые», неконкурентоспособные продукты, расположенные  в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.

 

23. Понятие стратегической  зоны бизнеса (СЗБ). Характеристики  СЗБ и порядок их выделения. 

Стратегическая зона бизнеса – группа реализуемых компанией бизнесов, родственных по технологическому и (или) рыночному признаку; продукты одной отраслевой ассортиментной группы.

Порядок выделения СЗБ –  этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗБ. Следующая классификация - по географии потребностей. Список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗБ.

СЗБ следует описывать, пользуясь следующими параметрами.

1. Перспективы роста, которые  должны быть выражены не только  темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, которые  не совпадают с перспективами  прибыли (громадный рост рынка  чипов с емкостью памяти в  64 килобит дал пример процветания  без прибыли).

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции  в будущем, которые определяют  успех в СЗБ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения  ресурсов для обеспечения конкурентоспособности  и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1-4), существенно различающихся между собой.

 

24. Содержание стратегии  на уровне: корпорации, бизнеса, функциональных  подразделений (главные отличия)

Стратегия не может разрабатываться  только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки: уровень корпорации, уровень СЗБ (отделений), функциональный уровень, менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

1) Корпоративная стратегия.

- Создание и управление портфелем СЗБ.

- Обеспечение синергизма СЗБ как конку-рентного преимущества

- Определение нвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗБ

- Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗБ.

2) Стратегия СЗБ

- Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.

- Формирование реакции на изменение внешних условий.

- Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.

3) Функциональная стратегия.

Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса  и достижения функциональных целей  и функциональных стратегий в  НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.

4) Оперативная стратегия

Разработка более узких и  специфи-ческих подходов и действий в поддержку функциональных и  СЗХ стратегий и в интересах  достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

25. Конкурентные стратегии  в формирующихся отраслях и  на динамичных рынках

Формирующаяся отрасль — это отрасль, находящаяся на ранней стадии существования (зарождения). Большинство организаций в этих отраслях только начинают свою деятельность: совершенствуют технологию, привлекают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, формируют сбытовую сеть, привлекают к себе потенциальных покупателей.

Перед организациями в формирующихся  отраслях стоят две важные стратегические задачи:

1) поиск средств для финансирования  стартовых операций до получения  достаточного объема прибыли;

2) выбор сегментов и конкурентных  преимуществ, концентрация на  которых позволит полностью реализовать  преимущества первопроходца.

Динамичный рынок — рынок с сильно изменчивой средой. Для него характерно стремительное изменение технологий, появление новых мощных конкурентов, постоянный рост требований потребителей и т.д.

Для успешной работы на динамичных рынках необходимы следующие действия³:

- активно инвестировать в исследования и разработки;

- развивать способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке;

- развивать стратегическое партнерство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров;

- разрабатывать новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников;

- поддерживать привлекательность имиджа продуктов организации для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг.

26. Сравнение издержек  по основным видам деятельности (цепочки ценности М.Портера)

Сегодня многие компании сравнивают свои затраты на те или иные виды деятельности с затратами конкурентов (или компаний других отраслей, которые, не будучи прямыми конкурентами, эффективно и успешно ведут сходный бизнес). Сравнительный анализ издержек позволяет проверить соответствие отдельных видов деятельности компании или функций лучшим отраслевым стандартам.

Концепция цепочки ценности, предложенная в 1985 г. Майклом Портером в его  работе «Конкурентное преимущество», позволяет оценить существующие в организации виды деятельности, «нацеленные» на получение прибыли. Цепочка ценностей (по М.Портеру) - все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара.

Цепочка ценностей позволяет лучше  понять источники выигрыша в уровне издержек, которые могут возникнуть на любом этапе этой цепочки. Более широкая трактовка издержек - не только производство, что характерно для многих менеджеров, но и более дешевый маркетинг, меньшие затраты на обслуживание.

Цепочка ценностей помогает понять резервы дифференциации.

Цепочка ценности позволяет лучше  понять источники выигрыша в уровне издержек, Нужно извлекать выигрыш  со всех звеньев цепочки ценности.

 

27. Последовательность разработки стратегии

Этапами успешной разработки стратегии являются следующие положения:

1) Имеется ответственный заказчик (собственник или директор), имеющий собственное видение и цели развития компании.

2) Позиции и ответственность участников процесса разработки и реализации стратегии четко распределены.

3) Служба стратегического развития максимально независима и напрямую подчинена ответственному заказчику.

4) По результатам каждого этапа работы принимаются конкретные управленческие решения.

5) Результаты стратегических разработок на каждом этапе становятся предметом открытого обсуждения топ менеджментом компании.