Ответы на вопросы по стратегическому менеджменту

Итак, основная задача в рамках постановки управленческого учета с помощью дерева финансово-экономических показателей - это прописание структуры целевых показателей эффективности операционной деятельности предприятия и выбор стратегий их достижения. В свою очередь, это дает возможность синтезировать карту сбалансированной системы показателей эффективности предприятия.

36. Управление, основанное  на ценностях (ценностное управление). Причины, повышающие конкурентоспособность компании при реализации "ценностного управления".

Ценностное управление - это реализация в компании регулярного менеджмента  на основе общих, согласованных и  разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов. Ценности - истинный босс компании, и потому каждый сотрудник, на любом уровне, в любое время, в любой ситуации, принимая любое решение, руководствуется ценностями компании или тем, что он считает таковыми.

Обобщенный критерий конкурентоспособности – это комплексный критерий конкурентоспособности, по которому принимают решение о результатах оценки конкурентоспособности продукции. Примеров являются уровень конкурентоспособности продукции, рейтинг товара.

Фактор конкурентоспособности  – непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности. Анализ причин снижения значения отдельных критериев конкурентоспособности продукции и установления факторов, повышающих конкурентоспособность, так называемый факторный анализ, - важный момент в деятельности предприятий – изготовителей и предприятий- продавцов.

Так, для обеспечения необходимого качества товаров осуществляют воздействие на: производственные факторы (сырье, конструкция, рецептура, технология), сбытовые факторы (условия транспортировки, хранения), сервисные факторы (дегустация товара и другая помощь в выборе товара, установка изделия на дому).

Для обеспечения необходимого уровня цены товара воздействуют также на: производственные, сбытовые (выбор транспортного средств, числа посреднических организаций)сервисные факторы (условия реализации и технического обслуживания).

 

37. Организационные конструкции,  стимулирующие выдвижение инициатив  в компании с различных уровней иерархии и способствующие их (корпоративному) признанию и реализации

Во взаимоотношениях людей внутри организации существует иерархия, т.е. принцип структурной организации  сложных многоуровневых систем, состоящий  в упорядочении взаимодействий между  уровнями в порядке  от высшего к низшему.

Каждый из двух или более уровней  выступает как управляющий по отношению ко всем нижележащим и  как управляемый, подчиненный  по отношению к вышележащим.

В иерархически построенной системе каждый уровень специализируется на выполнении определенного круга функций, причем на более высоких уровнях иерархии преимущественно осуществляются функции согласования, интеграции.

Итак, внутренние корпоративные коммуникации прежде всего

• Направлены на сотрудников с целью повышения производительности
• Складываются в корпоративную культуру организации
• Управляются HR департаментами организации

При этом подходе каждый сотрудник  является носителем ценностей компании, а эти ценности и есть то, что  нужно клиенту. Таким образом, внешний  маркетинг перестает быть задачей отделов рекламы и продаж.

 

38. Модели получения  большей отраслевой прибыли ("модели  прибыли"). Трансформация выбираемой  компанией модели прибыли в  систему количественных индикаторов  (KPI)

Ключевые показатели эффективности (KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина (KPI) существует множество переводов. Ниже указанные основные из них:

• Ключевые показатели эффективности
• Ключевые индикаторы эффективности
• Ключевые показатели результативности
• Ключевые показатели производительности
• Ключевые показатели исполнения, количественные производственные показатели
• Ключевые индикаторы производительности

KPI — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям⁶.

KPI и мотивация персонала стали  неразрывными понятиями, так как  с помощью данных показателей  (KPI) можно создать самую совершенную  и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого  персонала.

 

39. Структура стратегии: стратегия развития, портфельная стратегия, конкурентная стратегия; ключевые вопросы, на которые они дают ответы и взаимосвязь между этими частными стратегиями.

Стратегия развития предприятия - это  пусть достижения поставленных перед  предприятием целей с учетом начального состояния предприятия. Стратегия необходима для понимания в каждый момент времени где находится предприятие относительно своих целей и корректировки пути их достижения. Стратегия позволяет управлять бизнесом наиболее эффективно, позволяет выбрать наиболее короткий путь к реализации целей предприятия.

Портфельная стратегия - применима  для корпораций и направлена на поддержание  оптимального набора стратегических хозяйственных  единиц. Стратегическое хозяйственное  подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок. Цели портфельной стратегии:

• Оптимально распределять ограниченные ресурсы.
• Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной  арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и  выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Наиболее эффективная конкурентная стратегия – это непрерывная  конкуренция с самим собой  за создание еще более привлекательной  ценности для потребителя.

При этом нельзя забывать о маркетинге этой инновационной супер-ценности, ярко объясняя покупателю, чем твое предложение лучше того, что ему предлагают другие фирмы.

Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных  действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти  действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы. 

 

 

40. Система критериев "хорошей"  стратегии. 

 

Оценка конкурентной среды дает возможность решить ряд задач:

- определить особенности развития  конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию  предприятия среди участников  рынка.

Чтобы достичь успеха в современной  экономике, фирма должна ориентироваться  на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием  трех факторов:

1. Конкурентной позицией фирмы. (является ли она лидером рынка,  претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши)

2. Стратегической задачей. (стремится  ли фирма доминировать на рынке  или рассчитывает занять удобную  прибыльную нишу)

3. Рыночной ситуацией. (Находится  ли фирма на раннем этапе  роста или в фазе поздней  зрелости)

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

1. стратегии лидера рынка

2. стратегии претендента на лидерство

3. стратегии последователя

4. стратегии обитателя ниши (нишера)

 

41. Организационные формы,  используемые при разработке стратегии

 

На любом этапе деятельности перед предприятием встают жизненно важные вопросы: как сформировать стратегию  развития бизнеса, как оценить ее реализацию и как решить указанные  задачи с использованием потенциала автоматизированных систем.

Все подходы к разработке стратегии  организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией  разработчиков, которыми в первую очередь  должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Различные состояния внешней и  внутренней среды компании объясняют  разнообразие самих компаний и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных  сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

42. Организационные формы,  используемые при реализации  стратегии.

Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля. Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации.

Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации  различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям⁷.

На этапе реализации стратегии  возникает множество проблем  и для этого существуют объективные  причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить  в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа.

Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем  усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Баринов В.А. и др. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для программы MBA / В.А.Баринов. – М.: Инфра-М, 2006.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3 - е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
3. Зайцев Л. Г., Соколова М. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г.Зайцев, М.Соколова. – М.: Экономистъ, 2007.
4. Иванова Т.Ю., Приходько В.И./Теория организации/М.: КОНОРУС, 2006.
5. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с.
6. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2007.
7. Парахина В. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Парахина. – М.: КНОРУС, 2007.

¹ Баринов В.А. и др. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для программы MBA / В.А.Баринов. – М.: Инфра-М, 2006.

² Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3 - е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

³ Зайцев Л. Г., Соколова М. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г.Зайцев, М.Соколова. – М.: Экономистъ, 2007.