Ответы на вопросы по стратегическому менеджменту

6) Выбранная стратегическая альтернатива и разработанная на ее основе программа развития компании принимаются как руководство к действию.

7) Цель реализуемой стратегии должна быть содержательна, трудновыполнима, но реалистична. Процесс достижения цели должен быть разбит на промежуточные подцели и временные этапы.

8) Выполнение программы развития компании контролируется ответственным заказчиком по «контрольным точкам».

9) При корректировке стратегии четко разделяются принципиальные неизменяемые и «гибкие» элементы стратегии. В противном случае ставится задача полностью пересмотреть стратегию.

Стратегия развития предприятия, с  одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия⁴.

 

 

28. Сущность и применение  Системы сбалансированных показателей  (BSC), как метода реализации стратегии. 

Сбалансированная система показателей (ССП), (BSC). ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в  том, что организация, внедрившая эту  систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Система сбалансированных показателей  это :

- Новая система управления компанией.

- Механизм реализации стратегии и ее корректировки.

- Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

- Надежный инструмент контроля показателей будущего.

- Система мотивации персонала.

- Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

 

29. Предпосылки к вертикальной  интеграции или аутсорсингу в  деятельности компании

Некоторые виды деятельности слишком  затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Все это нельзя приобрести в одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.

Поглощение компании, располагающей  необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций, однако это может  вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации и необратимые последствия в случае неудачи. Крайне редко полный набор недостающих ресурсов и возможностей сосредотачивается в одном подразделении поглощаемой компании, чаще они рассеяны по всем или нескольким подразделениям; к тому же их нельзя приобрести отдельно от других ресурсов. Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.

Частичная или полная интеграция с  поставщиками или каналами распространения  обеспечивает предприятию дополнительные возможности. Если в отраслевой цепочке  ценности есть операции, которые можно выполнять силами компании, то вертикальная интеграция "вперед" или "назад" сокращает издержки этой компании. С другой стороны, иногда выгоднее передать часть функций и процессов в аутсорсинг независимым компаниям, которые в силу своего опыта и знаний выполнят их значительно эффективнее.

 

30. Стратегические альянсы.  Конкурентные преимущества стратегических  альянсов.

Стратегический альянс – это  партнерство между фирмами, в  котором ресурсы, способности и  стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе.

В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом, они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности⁵.

 

 

31. Международные стратегии.  Мультинациональные и глобальные стратегии конкуренции в эпоху глобализации.

Потребность в мультинациональной стратегии возникает вследствие значительных отличий культурных, экономических, политических конкурентных условий в разных странах. Чем разнообразнее условия национальных рынков, тем весомее аргументы в пользу проведения мультинациональной стратегии, когда компания адаптирует свои стратегические подходы к ситуации на рынке каждой отдельной страны. Обычно, хотя не всегда, компании, избравшие мультинациональную стратегию, выбирают каждый раз одну из базовых стратегий конкуренции (лидерство по издержкам, лидерство за счет дифференциации, лидерство на основе оптимального сочетания цены и качества), внося необходимые изменения для лучшего удовлетворения нужд покупателей и противостояния местным конкурентам. При большом различии между странами единая международная стратегия компании становится совокупностью индивидуальных стратегий, применяемых в отдельных странах. Тем не менее, даже при наличии различий между отдельными странами, все же можно придать этим стратегиям общую направленность с помощью хорошо зарекомендовавших себя идей, технологий, знаний и возможностей. Действия компании в одной стране можно рассматривать как своего рода эксперимент, позволяющий приобрести необходимый опыт и применить его потом на рынках других стран.

Мультинациональная стратегия  подходит для отраслей, где доминирует мультинациональная конкуренция и большое значение имеют индивидуальные параметры местных рынков. Глобальная стратегия подходит глобальным либо находящимся на этапе глобализации рынкам.

При глобальной стратегии компания применяет одинаковую конкурентную стратегию во всех странах, где ведет  свои операции. Несмотря на незначительные различия в стратегии компании в  разных странах, базовая стратегия конкуренции одинакова.

32. Трансформация "концептуальной  стратегии" в "систему сбалансированных  показателей".

Многие компании сегодня хотели бы быть успешными и не достигают  этого из-за несогласованности между  организационными и личными целями. Некоторые из них, используют различные инструменты и методологии управления, которые приводят одних к лидерству, других к банкротству. Обычно этот вопрос задают себе все менеджеры, предприниматели, владельцы, при этом, используют два основных способа поиска ответов: инсорсинг - своими силами найти оптимальный инструментарий или аутсорсинг - обратиться к внешнему консультанту.

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (Сбалансированная система  показателей, ССП) является инструментом  стратегического и оперативного  управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь.

 

 

33. Трансформация "видения (перспектив компании)" в совокупность системообразующих параметров и их количественных индикаторов.

Видение перспективы — картина  того состояния бизнеса, которое  может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных  обстоятельствах и к которому устремлены чаяния владельцев компании или ее топ-менеджмента. Видение перспективы, как правило, представляет собой результат мысленного движения от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний с учетом опасностей и возможностей. Видение перспективы — определенность в отношении того, каким должен быть бизнес, т.е. представление о том, какой компания должна стать и чего намерена достичь в будущем

В процесс «передачи видения» необходимо вовлечь всех работников компании. При этом существенную роль играет последовательность работы по данному направлению. Сначала видение должны сформулировать самые высокопоставленные руководители, потом эти документы обсуждаются, подвергаются критике и корректируются. Этот процесс требует времени и интенсивной работы.

Выделим три причины эффективности метода «передачи видения»

1) Сам процесс формулирования и проработки видения развивает лидерские качества людей. У них появляется возможность взглянуть со стороны на рабочий процесс, они начинают понимать, почему поступают так, а не иначе. Вместе с этим происходит более глубокое осознание себя, своей организации и бизнеса в целом.

2) Сила «передачи видения» в его лавинообразном распространении.

3) «Передача видения» помогает решить одну из самых сложных и важных задач лидера - развить лидерские качества у других людей. Традиционный подход, основанный на личном примере, требует много времени и часто не учитывает многие тонкости рабочей ситуации.

 

34. Выявление "портфеля  бизнес-процессов" в интересах "реализации ключевых факторов успеха".

Ключевые факторы успеха (КФУ)  — это элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся:

1) удачная стратегия;

2) свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя;

3) ресурсы и возможности, обеспечивающие  компании победу в конкурентной  борьбе;

4) профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого  конкурентного преимущества.

Например, к числу ключевых факторов успеха в производстве одежды относят модный дизайн и цвет моделей (стимулирует спрос потребителей), низкий уровень издержек, позволяющий устанавливать привлекательные цены и получать повышенный уровень прибыли.

В производстве жестяной или алюминиевой  тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку  пустых банок для переработки  достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или  иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии, и напротив, правильное определение КФУ в  своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

35. Управление, основанное "бизнес-процессном подходе". Причины  повышения производительности труда;  причины повышения интенсивности  использования ресурсов при бизнес- процессном подходе.

Выбор процессной циклической системы  управления позволит предприятию уйти от стихийных или узкоориентированных "лоскутных" решений в области  реструктуризации и, как следствие, от формирования разнообразных "гибридных" форм хозяйствования и управления, состоящих из элементов разнородных, часто взаимозаключающихся подходов, содержащих массу внутренних противоречий, избыточных или нефункциональных связей. В качестве иллюстраций к этому утверждению приведем результаты анализа наиболее часто встречающихся на украинских предприятиях "сбоев" структурного подхода к управлению.

Актуальность и важность внедрения  процессного подхода к управлению можно проиллюстрировать на следующем простом примере. Основная цель бизнеса предприятия на уровне операционной деятельности - это максимизация показателя рентабельности активов.

Организация должна выбрать, за счет чего этот показатель в первую очередь  будет улучшаться - за счет повышения  оборачиваемости активов, например, за счет более эффективного управления материальными запасами и денежными средствами (совершенствование процессов управления дебиторской и кредиторской задолженностями), или за счет снижения издержек и повышения тем самым рентабельности оборота (совершенствование управления внутренними производственными процессами и процессами взаимодействия с внешним бизнес-окружением).