Ответы по менеджменту

Маклеланд: Данная теория во главу угла ставит потребности высших уровней. Дэвид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Фридерик герцберг: 2-х  факторная теория:мотивационный фак-ры и гигиенич.

Эти теории изуч мотивацию  с т.зр. того,что заставляет челка напр-ть усилия на достиж цели.

 

39. Методы управления подразделяются на следующие группы:

1. Организационно-правовые  методы определяют основные границы  работы: направление деятельности  фирмы, ее организационно-правовую  форму, условия функционирования, структуру организации, а также  регламентируют права и ответственность  персонала и многое другое.

2. Административные методы  управления предполагают, что вся  деятельность организации основывается  на жестком подчинении работников  и на их беспрекословном выполнении  указаний, зачастую основанном на  принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных.

Отличительной чертой данного  метода является поощрение исполнительности, а не инициативности. Как следствие, эффективность этой группы методов  значительно ограничивается, так  как не учитывает и не использует всех возможностей организации.

3. Экономические методы основаны на материальной заинтересованности работников и позволяют активизировать их деятельность. Данная группа методов в совокупности с административными может привести к высоким результатам. Это связано с тем, что наряду с дисциплинированностью и ответственностью за принимаемые решения на предприятии стимулируется инициативность работников, и, как следствие, повышается эффективность организации. В результате предприятие получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии участникам работ или всем сотрудникам. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты (заработная плата, премии) привязываются к прибыли или достигнутым результатам.

5. Социально-психологические  методы подразделяются на два  вида воздействия:

создание благоприятного морально-психологического климата  в коллективе и уважительных (доверительных) отношений между руководителем  и подчиненными;

предоставление возможности  развития и реализации личных способностей работников, что в результате приведет к повышению удовлетворенности  и, как следствие, эффективности  работы сотрудников и предприятия  в целом.

Все вышеперечисленные методы не стоит противопоставлять, так  как наибольшего результата организация  может добиться только при их взаимодействии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

38.процессуальные теории изуч процесс мотитвации или поведения чел-ка в зав-ти от его восприятия ситуации. Они не отрицают сущ-ие потребностей,но считают,что поведение чел-ка опред не только ими.

Теория ожид Виктора Врун.

Люди затрачив усилия на выполнение работу только тогда,когда они ожидают,что это даст нужн рез-тат. 3 вида ожидания:

1.прямая связь между  заттрач усилиями и рез-тами

2. рез-таты требуют соответсв вознаграждения

3. вознаграждение-удовлетворенность.

Таким образом, поручая сотруднику выполнить задание, руководитель должен обеспечить не только соответствие затрат, результатов и вознаграждения, но добиться того, чтобы оно было значимым для сотрудника.

Теория рав-ва.

Сравнение получ вознаграждений с затрачен усилиями, а также с  вознагражд др работников, и если он неудовлетворен совим вознаграждением,то производит труда его будет снижаться.

Теория справедливости Адамса.

Данная теория исходит  из того, что людям свойственно  сопоставлять вознаграждение с затраченными усилиями, и затем соотносить его  с размером вознаграждения других людей, выполняющих аналогичную работу. Те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо стремиться повысить вознаграждение, либо начать работать менее интенсивно. Основным инструментом снижения напряженности в данной ситуации может стать подробная разъяснительная работа по поводу разницы в оплате.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справделивости. В модели Портера-Лоулера включены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Теория Локка В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка моти­вация человека определяется его целями и удовлетворенностью ре­зультатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения чело­века. Результаты работы индивида зависят от:

• сложности цели;

• ее особенностей (ясность  и определенность);

• выгодности (приемлемости) ее для индивида;

• готовности человека приложить  определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может  возрастать).

Качество выполнения рабочих  заданий определяется организацион­ными факторами и способностями сотрудника, которые в свою оче­редь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность  работника определя­ется взаимодействием двух процессов:

• внутренних (оценка индивидом  результатов с точки зрения соотнесения  их с поставленной целью);

• внешних (оценка человека окружающими).

В соответствии с концепцией партисипативного управления мо­тивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей орга­низации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда суще­ственно повышается. Партисипативное управление получило ши­рокое распространение в ведущих японских корпорациях

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

40. методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.   

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации  и т.п. Эти методы воздействия  отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов  характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам  и распоряжениям вышестоящих  органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные  воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и  взыскания, дисциплинарная ответственность  и взыскания, административная ответственность 

Организационные воздействия  основаны на подготовке и утверждении  внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала  конкретного предприятия. К ним  относятся устав предприятия  или организации, коллективный договор  между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего  трудового распорядка, организационная  структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных  подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих  мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для  всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

         Наиболее  категоричной формой распорядительного  воздействия является приказ. Он  обязывает подчинённых точно  выполнить принятое решение в  установленные сроки, а его  неисполнение влечёт за собой  соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти  частей: констатация ситуации или  события, меры по устранению  недостатков или обеспечению  административного регулирования,  выделенные ресурсы для реализации  решения, сроки исполнения решения,  контроль исполнения. Пример приказа  приведён ниже.

         Распоряжение  выступает в качестве второго  основного вида распорядительного  воздействия. Оно обязательно  для исполнения в пределах  конкретной функции управления  и структурного подразделения.  Распоряжение может содержать  все перечисленные выше части  приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными  в нём подчинёнными. Отличие распоряжения  от приказа заключается в том,  что оно не охватывает все  функции предприятия и обычно  подписывается заместителями руководителя  предприятия.

         Указания  и инструкции являются локальным  видом организационного воздействия  и чаще всего направлены на  оперативное регулирование управленческого  процесса в короткие сроки  и для ограниченного числа  сотрудников. Если указания или  инструкции даются в устной  форме, то они нуждаются в  чётком контроле исполнения или  должны быть основой высокого  доверия в схеме отношений  “руководитель-подчинённый”. Кроме  того, при их реализации выше  степень исполнения решений.

         Инструктирование  и координация работы – это  методы руководства, основанные  на передаче подчинённому правил  выполнения трудовых операций.

         Наставление  – метод однократного применения  со стороны руководителя, когда  он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

 Дисциплинарная ответственность  и взыскания Применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

 

41.1.предварит контроль:до начала работы(реализация правил,процедур,линий поведения.в 3х ключевых сферах деят-ти:

В обл материал рес-св

Обл человеч рес-сов

Финансовые рес-сы.

2.текущий.

Ргулир работу подчинен,решение возникш проблем, различн предложения по усовершенствованию работы.

Заключит контроль.

Поздно,чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения.

2 ф-ии: дает инф-ю для  планиров дальнейш действий

Способств мотивации,т.к. позволяет измерять рез-ость труда и на основе этого опред объективн мотивацию.

 

42.4 этапа.

1.установление стандартов:

Стандарт-конкретн цель,котор поддаетсяизмерению.

Для кажд цели,выбран в качве стандарта,сущ-т 2 критерия:

1период времени

2.конкретн критерий, по  отношению к которму иожно  измерить степень работы.

2. определения масштаба  допускающ отклонений,в пределах котор отклонение рез-тов от поставлен цели не должны вызывать тревогу.\

3.изменение достигнутых рез-тов.

Проведения контрольн  измерений

Необходимо правильно  уствновить скорость,частоту и точность измерений в зав-ти от затрат на контроль. А ТАКЖЕ В СООТВЕТСТВИИ С ДЕЯТ-Ю,ПОДЛежащ контролю. 

Передача и раср-ие контрол  инф-ии

Оценка инф-ии о рез-тах;непосредствен  сравнение стандартов с рез-тами.Цель: принять конкретн решения о дальнейш действиях на основе получ контрольн инф-ии. Для того,чтобы контроль был эффективным он должен обладать конкретн св-вами:

Гирота; простота; ориентаци  на стратегич цели; ориентация на ре-ты; своевременность; гибкость;экономность.