Партнерские и конкурентные отношения при разработке стратегии социальной организации

- Добровольные ассоциации (ассоциации предпринимателей);

- производственно-  хозяйственные объединения (производство  товаров и услуг);

- кредитно  – финансовые (банки, страховые  компании);

- научно- исследовательские и учебные  заведения;

- учреждения  здравоохранения, социального обеспечения,  физической культуры и спорта;

- учреждения  культуры и досугового обслуживания  населения;

- учреждения  правоохранительных органов;

- административно  – управленческие организации:[3;237].

          Основным элементом организации является сиситема управления. Система – это целостное образование, состоящее из множества взаимодействующих элементов, находящихся в отношениях друг с другом. Система социального управления состоит из разных специалистоав, объединенных в органах управления, использует совокупность методов управления, объединяет различные виды информации, позволяющей установить надежную связь между субъектом и объектом управления, учесть все изменения внутренней и внешней среды.

Таким образом  социальная организация – это  общность людей, которая складывается в определенную систему отношений, объединяющую множество индивидов  для достижения целей посредством  распределения функциональных обязанностей, координации усилий и соблюдения определенных правил взаимодействия в  процессе функционирования системы  управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Разработка стратегии социальной организации.

 

 

          Стратегия организации – это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей:[7;6].

    Стратегическое планирование  - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей:[21;30].

         Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.  
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации.   
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:

• распределение ресурсов - это распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
• адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
• внутренняя координация -  включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
• осознание организационных стратегий - это осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

   Стратегия - это  детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основные  тезисы стратегии: 
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления; 
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида; 
в) план должен обосновываться обширными исследованиями , фактическими данными; 
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию. 
Планирование и успех организаций.

          Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. 
          Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Этапы процесса  стратегического планирования:[21;28].

1.Миссия организации. 
2. Цели и ценности организации. 
3. Оценка и анализ внешней среды. 
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон. 
5. Анализ стратегических альтернатив. 
6. Выбор стратегии. 
7. Реализация стратегии. 
8. Оценка стратегии.

1. Миссия  организации

Первым  и самым существенным решением при  планировании будет выбор целей организации - ее миссии и конкретных целей. 
Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее  миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные  на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета  для выбора наилучшей альтернативы.  
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

• Задача организации с точки зрения ее основных услуг, т.е. какой деятельностью занимается ?
• Внешняя среда по отношению к организации, которая определяет рабочие принципы.
• Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри.  Какой тип людей привлекает такой климат?

         Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

2. Ценности  и цели высшего руководства

          Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. 
Гут и Тагири установили 6 ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений:

Ценностные ориентации	Категории ценностей	Типы предпочитаемых организациями  целей
Теоретические	Истина  Знания  Рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность  Полезность  Накопление богатства	Рост  Прибыльность  Результаты
Политические	Власть  Признание	Общий объём капитала, продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения  Привязанность  Отсутствие конфликта	Социальная ответственность относительно прибыли  Косвенная конкуренция  Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармония  Состав  Форма и симметрия	Дизайн изделия  Качество  Привлекательность, даже с ущербом для прибыли
Религиозные	Согласие во вселенной	Этика  Моральные проблемы

 

         Важное  значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

             Цели должны обладать рядом характеристик: 
1.    Должны быть конкретные и измеримыми 
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 
2.     Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени. 
Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели – от одного до пяти лет. 
3.  Цель должна быть достижимой, - что способствует повышению эффективностиорганизации. 
4.  Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Руководители  оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

 

            Анализ  внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три конкретных вопроса:

• Где сейчас находится организация?
• Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
• Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается фирма,  можно выделить в 7 областей:

• экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
• политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
• рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
• технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
• международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);
• факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
• факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества);

          Следующей проблемой, с которой сталкивается организация, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.  
           Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим  обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить 5 функций:

Маркетинг     

 При обследовании  функции маркетинга заслуживают  внимание 7 областей для  анализа и исследования:

• доля рынка и конкурентоспособность; 
• разнообразие и качество ассортимента изделий;
• рыночная демографическая статистика;
• рыночные исследования и разработки;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
• прибыли.

Финансы и бухучёт

         Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеюшиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации с ее конкурентами.

Операции (в узком смысле – производство).

          Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования:

1) Можем ли  мы производить наши товары  или услуги по более низкой  цене, чем наши конкуренты? Если  нет, то почему?

2) Является  ли наше оборудование  современным, и хорошо ли оно обслуживается?

3) Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

5) Обладаем  ли мы эффективной и результативной  системой контроля качества?

Человеческие  ресурсы.

         Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура  и образ (имидж) корпорации.    

  Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников и общественного мнения в целом.