4. Коефіцієнт
ліквідності - відбиває прогнозовані
платіжні можливості підприємства. Значення коефіцієнта
значно збільшилося з 0,74 у 2010 до 1,2 у 2011.
Остання величина вище норми, що вказує
на надвисоку ліквідність підприємства.
5. Коефіцієнт
покриття (платоспроможності) - показує
платіжні можливості підприємства,
оцінювані за умови своєчасних розрахунків
з дебіторами, сприятливої реалізацією
продукції, а також продажу у випадку потреби
інших елементів матеріальних оборотних
коштів. За цим показником існує нерівність,
що характеризує нормативне значення
коефіцієнта:
Кфактіч> = Кнорматівн.
На кінець 2009
року таке нерівність не виконується.
На кінець 2011
року Кфактіч> Кнорматівн, що оцінюється
позитивно і свідчить про достатньо
високий рівень платоспроможності
підприємства і, відповідно, досить низькому
рівні ризику, пов'язаного з можливістю готелю «Ореанда»
сплатити всі свої найбільш термінові
зобов'язання в строк.
6. Коефіцієнт
забезпечення запасів і витрат
власними джерелами. Нормативне
значення коефіцієнта = 1. Якщо
К> 1, то у підприємства надлишки
власних коштів, якщо К <1 - недолік. За даними таблиці
можна зробити висновок, що підприємство
на кінець 2009 року мало брак власних коштів,
а в кінці 2011 - 11,7% надлишку. Такий високий
відсоток може говорити про те, що підприємство
нераціонально використовує свої кошти.
7. Коефіцієнт абсолютної ліквідності
- показує, яку частину короткострокової
заборгованості підприємство може погасити
найближчим часом. У таблиці значення
на кінець 2009 і 2011 роки знаходяться в межах
норми, тобто підприємство працює в сприятливому
режимі для погашення своїх зобов'язань.
8. Коефіцієнт
реальної вартості майна виробничого
призначення - показує, наскільки
ефективно використовуються кошти
підприємства для господарської
діяльності. Значення коефіцієнта
стабільно, рівно 0,99 в кожному
з розглянутих періодів, що майже вдвічі більше
нормативного значення.
За результатами
фінансового стану готелю можна
сказати, що фінансове становище
готелю на кінець 2011 року покращилось.
Це підтверджують наступні основні
моменти:
- Збільшення
частки ліквідних коштів у загальному обсязі коштів готелю;
- Скорочення
кредиторської заборгованості;
- Поліпшення
платоспроможності підприємства;
- Поліпшення
ряду фінансових коефіцієнтів.
Показники руху
персоналу готелю «Ореанда» представлені
в таблиці 2.4
Таблиця 2.4
Плинність персоналу готелю «Ореанда»
№ |
Показники |
2009 |
2010 |
Відхил.,% |
2011 |
Відх.,% |
1. |
Середньооблікова
чисельність працюючих,
чол. |
402 |
397 |
98,7 |
418 |
105 |
2. |
Середній вік
персоналу |
42 |
41 |
97,6 |
40 |
97,0 |
3. |
Виручка від
реалізації послуг на одного працюючого,
тис.грн. / чол. |
81,9 |
92,3 |
112 |
101,1 |
109 |
З табл. 2.4 видно,
що виручка на одного працюючого збільшилася
до 2011 року разом із зростанням чисельності
персоналу. В цілому виручка на одного
працюючого досить велика, що говорить
про ефективну роботу всього персоналу.
Більшу частину персоналу (82%) складають
жінки, середній вік персоналу трохи зменшився,
що говорить про збільшені вимоги до якості
обслуговування у готелі. Плинність кадрів
у готелі низька.
Освітній рівень
персоналу наступний: 90% керівництва,
менеджменту, адміністраторів мають вищу освіту,
10% - середню спеціальну і незакінчену
вищу. Серед персоналу основних служб
40% мають вищу освіту; 45% - середню спеціальну
і 15% - середню освіту.
Слід зазначити,
що керівництво готелю заохочує працівників,
бажаючих отримати вищу освіту, частково оплачуючи
навчання перспективним співробітникам
готелю «Ореанди».
В цілому стан фінансово-господарської
діяльності готелю «Ореанда» в динаміці
за три роки задовільний і готель
є беззбитковим підприємством, що пояснюється
її вдалим місцем розташування, комфортністю,
досить широким спектром додаткових послуг,
кваліфікованим персоналом, високою якістю
обслуговування гостей і вдалими маркетинговими
розробками.
РОЗДІЛ 3. Розробка рекомендацій для підвищення
ефективності управління в готелі «Ореанда»
3.1. Пропозиції щодо вдосконалення використання
принципів управління готелем «Ореанда»
Аналізуючи інформацію про готель
"Ореанда", можна вказати ряд шляхів,
які, на мій погляд, могли б поліпшити окремі
моменти з управління готелем і, відповідно,
якості надаваних послуг, а отже, і збільшення
прибутку.
В даний
час випускається значна кількість
молодих фахівців у галузі
гостинності, знання та ідеї яких можна
було б використовувати і навіть покласти
в основу нового напряму в сфері управління
готелями. На жаль, в даний час на підприємствах
гостинності переважає система непотизму,
де родинні зв'язки і знайомства стоять
на першому місці при відборі кандидатів
на посаду. У той же час необхідно відзначити,
що існуючі умови зміняться в найближчому
майбутньому, так як, для того щоб отримувати
стабільний і високий прибуток серед постійно
зростаючої кількості підприємств сфери
гостинності, необхідні ефективні способи
управління, висококваліфікований персонал,
впровадження комп'ютерних технологій
і т.д. Все це можуть надати молоді фахівці
з сучасними поглядами і володіють необхідними
знаннями.
Здатність
сприймати нову інформацію, в тому
числі і в системі підвищення
кваліфікації, з віком знижується.
Однак при сучасних темпах розвитку
провідних галузей знання, і особливо
теорії і практики управління, кожному
фахівцю необхідно вдосконалювати свою
професійну підготовку.
На
мій погляд, в якості найбільш ефективного
методу навчання персоналу в готелі
може використовуватися ротація
по службі, коли фахівців різного профілю
переміщують на строк від трьох місяців
до року з відділу у відділ. Ротація дозволяє
ознайомити співробітників фірми з багатьма
сторонами діяльності готелю, усвідомити
необхідність координації і взаємозв'язку
відділів.
Керуючий
персонал готелю виконує занадто
багато обов'язків, не делегуючи своїх
повноважень і, таким чином, не мотивуючи
співробітників. Не допомагає їм проявити
ініціативу і здібності. Тому я б порадила
керівному персоналу "поділитися"
обов'язками і більше роботи перекладати
саме на плечі підлеглих, лише контролюючи
робочий процес і втручаючись у разі потреби.
Слід знову нагадати, що головне завдання
керівника - не самому виконувати роботу,
а забезпечити організацію трудового
процесу силами колективу, взяти на себе
відповідальність і застосувати владу
для досягнення поставленої мети.
Однак,
на мій погляд, принцип делегування
повноважень буде ефективний в тому
випадку, якщо:
- Підлеглі
дійсно знають і розуміють,
які нові обов'язки передані
їм. Ствердну відповідь співробітника
на запитання: "Чи
всі вам зрозуміло?" - Не завжди буває
правдивим: він може помилятися, а може
боятися зізнатися, що не всі зрозумів;
- Співробітник
підготовлений до виконання нових
функцій завчасно, є впевненість
у його здатності виконати
завдання, і забезпечено дію механізму
стимулювання та мотивації;
- Підлеглий
не буде отримувати "цінних
вказівок" від іншого начальника
через «голову» свого безпосереднього
керівника;
- Виконавець
знає свої права і обов'язки
повністю;
- Виконавець
вільний у своїх діях: чим менш помітно участь
керівника у виборі шляхів реалізації
поставлених завдань, тим краще;
- Виконавець
упевнений у своєму праві йти
на продуманий ризик і робити
помилки. Такий приклад є важливим
як спосіб боротьби з рутиною
і відсталістю у діяльності
апарату управління;
- Будуть
встановлені конкретні цілі та
строки виконання завдання;
- Підлеглий
буде правильно розуміти необхідність
контролю ходу виконання і
давати об'єктивну інформацію
про відхилення від планових
показників;
- Виконавець
розуміє, що він не тільки має право
приймати оперативні рішення, але і зобов'язаний
здійснювати їх прийняття у разі необхідності.
Людина, що одержала повноваження, не тільки
може, а й зобов'язаний, діяти, якщо цього
вимагає ситуація, він повинен знати, що
йому доведеться звітувати не тільки за
свої рішення, а й за бездіяльність. Особливо
це положення важливо при виникненні екстремальних
ситуацій, в умовах кризи, коли людський
фактор набуває особливого значення.
Слід
брати до уваги і принцип відповідності,
який необхідно застосовувати при підборі
і розстановці кадрів. Будь-яка компанія
втрачає хороших працівників, просто опинилися
не на своєму місці; вони, бути може, отримали
б більше задоволення і досягли б величезних
успіхів, якби їх не звільняли, а переводили
на більш відповідну для них роботу. Цілком
очевидно, що чим раніше виявляється суть
проблеми, тим краще шанси на її рішення.
Що
стосується заміщення відсутнього-воно
вимагає від виконавця необхідної
підготовленості і досвіду. Керівникам
слід бути уважними: посадові інструкції необхідно грамотно
складати, постійно коригувати з урахуванням
відбуваються в системі змін і вимагати
їх чіткого виконання. Слід пам'ятати,
що непродуманий, розроблений наспіх документ
може незабаром зажадати нових доповнень,
роз'яснень.
Таким
чином, підбиваючи підсумок,
слід зазначити, що на сьогоднішній день
в практиці управління готелями необхідно
застосовувати варіанти з удосконалення
якості управлінської праці з метою ефективного
функціонування підприємства в цілому,
що позитивно вплине на якість надаваних
послуг і прибуток організації. До одних
з найбільш ефективних способів можна
віднести впровадження новітніх інформаційних
технологій та оновлення трудових ресурсів,
а саме прийняття на роботу висококваліфікованих
фахівців. На прикладі готелю «Ореанда»
ясно виділені основні проблеми, які потребують
необхідного рішення з боку адміністративно-управлінського
персоналу.
3.2 Шляхи підвищення завантаження
готелю «Ореанда»
Аналізуючи
фактор завантаження готелю протягом
року, можна констатувати, що середня величина завантаження за
згаданий період становить 76% усього номерного
фонду і ця тенденція збережеться в найближчі
кілька років. Якщо будуть ігнорувати
ці факти, то, тим самим, може заморозитись
використання від 25% до 30% номерного фонду
на тривалий час, А що в підсумку? Значні
витрати на його утримання, погіршення
загальноекономічних показників діяльності
готелю, зниження рівня конкурентоспроможності
послуг готелю на ринку. Звичайно ж, ні
власнику, ні колективу, який працює в
цьому готелі, ні державі це не вигідно.
Довести рівень
завантаження до оптимальної величини,
яка може дорівнювати 100% номерного
фонду мінус розрахунковий відсоток
номерного фонду, який повинен постійно
перебувати в ремонті для підтримання
його в хорошому стані. Але ймовірність
того, що такий стан може бути
досягнуто в найближчі 3-4 роки, невелика.
Слід також враховувати, що в ці 3-4 роки
будуть будуватися нові готелі-конкуренти,
які вийдуть на ринок з продуктом високої
якості, конкурувати з якими буде вельми
непросто.
Для завантаження елітного номерного фонду
готелю «Ореанда» необхідно вдосконалювати
роботу з VIP-клієнтами, здійснювати для
них формування індивідуального стилю
продажів.
VIP-клієнти -
це люди особливого внеску. Критерії,
за якими клієнти належать
до категорії VIP, досить розмиті, і це не всегджа
рівень доходів. VIP-клієнти цікаві готелі
«Ореанда» з точки зору іміджу готелю.
Особливий статус можуть заслужити топ-менеджери
великих корпоративних клієнтів готелю
і просто відомі персони, наприклад, з
політики, спорту чи шоу-бізнесу.
Основні принципи,
на яких має будуватися робота готелю
«Ореанда» з клієнтом з категорії
VIP, - це конфіденційність і комфортність
обслуговування. Такі клієнти повинні
бути позбавлені від необхідності нудитися
в черзі до адміністратора і оформляти документи на очах у інших
гостей. Кожному VIP-клієнту повинні бути
надані послуги персонального менеджера,
з яким клієнт має зворотний зв'язок цілодобово
і який при необхідності готовий дозволити
питання будь-якої складності.
Від обслуговування
масової клієнтури VIP-клієнта відрізняє
не тільки високий сервіс, але і більш
привабливі умови по стандартних продуктах
і розширений спектр додаткових послуг
у номері класу «люкс» і «напівлюкс».
Оскільки VIP-клієнти,
як правило, забезпечені люди, ціна
за проживання для них не відіграє суттєвої
ролі. Тому навіть в умовах фінансової
кризи зниження цін на номерах класу «люкс»
і «напівлюкс» в готелі «Ореанда» недоцільно.
Однак за рахунок впровадження індивідуального
стилю продажів завантаження даних номерів
може збільшитися до 60%.