Перспективы развития кадрового потенциала ОАО «Мордоврегионгаз»

- Отчисление в пенсионный фонд;

- Льготное кредитование (выделение  льготных кредитов на строительство  жилья, приобретение товаров длительного  пользования).

Еще одним инструментом стимулирования труда работников ООО «Мордоврегионгаз» является система выдачи заработной платы по банковским картам. В июле 2001 года предприятие заключило договор с коммерческим банком «Возрождение» на выдачу зарплаты работникам через банкомат. Данное новшество выгодно для работников тем, что в любое время и в любой день они могут снять заработанные деньги, которые находятся на их счете. Кроме того, деньги можно получить не только в  проходной, но и в городе, где непосредственно располагается  «КС-банк»

Моральное поощрение. Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу.   Поэтому в ООО «Мордоврегионгаз» большое внимание уделяется и моральному поощрению работников. Так динамика сумм по данному виду поощрения из года в год составляет: 2007 г. – 134056руб.; 2008 г. – 140255руб.; 2009 г. – 83057руб.; 2010 г. – 97054руб.; 2011 г. – 131110руб.

 Используется достаточно широкий  спектр средств нематериального  стимулирования: Доска почета, выпуск  специальных значков для ветеранов  труда, вручение почетных грамот, чествование лучших работников, публикации в корпоративном издании. Работников выдвигают на присвоение звания «лучших рабочий по профессии».

Поощрения в связи с профессиональными праздниками и юбилейными датами структурных подразделений ООО «Мордоврегионгаз» (25-, 50-, 70-летие со дня ввода подразделения в эксплуатацию), а также с юбилейными датами работников (для мужчин – 50 и 60 лет, для женщин – 50 и 55 лет) подкрепляются материально. Это может быть ценный подарок либо денежная премия в размере до четырех минимальных тарифных ставок в зависимости от стажа работы в ООО «Мордоврегионгаз».

Социальные программы. Для того чтобы проводить работу по оздоровлению работников и их семей, предприятие содержит на своем балансе детскую поликлинику, загородный спортивно-оздоровительный комплекс «Мордоврегионгаз». Всем занятым в основном производстве осуществляются выплаты на питание. На работу и с работы работники доставляются транспортом.

Подготовка и переподготовка кадров, поощрение их карьерного роста. Руководство ООО «Мордоврегионгаз» осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. Персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. Администрацией  утверждены два стандарта: система качества, подготовка кадров (СТПСК – 18.01.2000); система качества, обучение рабочих (СТПСК – 18.02.2001). Принятые стандарты устанавливают порядок обучения своего персонала.      

 

2.2 Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала ОАО «Мордоврегионгаз»

 

Данные о структуре персонала и ее динамике приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Социально-демографическая и квалификационная структура персонала

Показатели	2009 г. (чел.)	Уд. Вес, %	2010г. (чел.)	Уд. Вес, %	2011г. (чел)	Уд. Вес, %
Общая численность работников – всего:	2246	100	1849	100	1911	100
В т.ч. рабочие	1388	61,8	1360	73,6	1578	82,6
ИТР	854	38,00	485	26,2	311	16,27
Служащие	4	0,20	4	0,21	5	0,3
Непромышленная группа	22	1,00	22	1,19	2	1,0
Охрана	65	2,89	65	3,52	3	3,6
Ученики	4	0,20	4	0,21	2	0,4
Из строки 1
Мужчин	1028	38,89	649	38,14	821	42,9
Женщин	1218	61,11	1200	61,86	1090	57,1
Из строки 1 по возрасту
До 18 лет	1	0,05
18-20 лет	45	2,26	50	2,58	42	2,2
21-25 лет	250	12,54	270	13,92	310	16,2
26-30 лет	221	11,09	235	12,11	246	12,9
31-35 лет	150	7,53	150	7,73	156	8,2
36-40 лет	219	10,99	210	10,82	212	11,1
41-50 лет	648	32,51	640	33,00	573	29,9
50-60 лет	423	21,22	365	18,81	122	62,8
Продолжение таблицы 2.3
Свыше 60 лет	36	1,81	20	1,03	11	0,6
Средний возраст	41		41		43

Общая численность на конец 2011 года составила 1911 человека, в том числе рабочих – 1578 человек (82,6% от общей численности), ИТР – 311 человек (16,27%).

За период с 2009-2011 годах руководством Общества проводилась целенаправленная работа по привлечению кадров и омолаживанию коллектива предприятия. Так за этот период было принято всего 25 человека в возрасте до 30 лет. Из них рабочими – 13 человек, руководителями и специалистами – 12 человека.

Плановая дополнительная потребность в рабочей силе на предприятии в 2009 году составила  87 человек по следующим причинам:

• на замену выбывающих в связи с окончанием срока договора – 15 человек;
• на замену выбывающих на учебу, в армию, на пенсию или по иным причинам – 8 человек;
• на замену ушедших по собственному желанию (наиболее значительная часть) – 64 человек.

Покрытие потребности планировалось  осуществлять за счет окончивших ПТУ, техникум – 66 человек и за счет молодых специалистов (ВУЗ) – 40 человек,  пришедших с других организаций – 143 человека.

В общем виде дополнительная потребность в рабочей силе и ее динамика показана в таблице 2.4.

 

 

Таблица 2.4 – Дополнительная потребность в рабочей силе и источники ее обеспечения

Наименование показателей	2009 год (чел)	2010 год (чел.)	2011 год (чел.)
Численность работников ППП	2246	1849	1911
в т.ч. рабочих	1388	1360	1578
Дополнительная потребность в работниках	397	297	87
Наименование показателей	2009 год (чел)	2010 год (чел.)	2011 год (чел.)
в том числе
-на прирост численности
-на замену выбывающих в связи  с окончанием срока договора  или выполнением работ	86	50	15
-на замену выбывающих на учебу, в армию, на пенсию и по другим  причинам	77	70	8
-на замену ушедших по собственному  желанию	234	177	64
Обеспечение дополнительной потребности в рабочих и служащих за счет:	397	297	249
-окончивших школу	26	20	-
-окончивших ПТУ, техникум	27	66	66
-молодые специалисты (ВУЗ)	27	40	40
-по направлению с Центра занятости	3	3	-
-с других организаций	298	143	143
-после службы в ВС РФ	16	25	-

 

Таким образом, анализ производственно – хозяйственной деятельности ООО «Мордоврегионгаз » и его кадрового потенциала показал,  что важнейшая задача – использование различных видов социальных, гуманитарных технологий как совокупности средств упорядочения, воспроизводства и обновления социальной среды организации, как своеобразного алгоритма получения желаемых в этом деле результатов. Такие технологии, основанные на знаниях о человеке, о содержании и формах социальных связей, применяются в управленческой деятельности с целью гуманизации труда, создания условий, благоприятствующих совместной работе, свободному и всестороннему развитию личности.

 

2.3 Оценка развития кадрового  потенциала ОАО «Мордоврегионгаз» 

 

Существуют определенные особенности работы с персоналом на предприятии, которые необходимо учитывать в процессе развития кадровой политики. Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров или менеджер по персоналу. Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда ООО «Мордоврегионгаз» необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и  как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие меры:

• обнародовать все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;
• опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность;
• распространить достаточное количество бланков заявлений;
• проинформировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

При наборе персонала извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

Объявления о вакансиях публикуются  для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.

В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

 Используя метод набора в  учебных заведениях, организация  посылает в учебные заведения  работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами.

Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.

 Чтобы программа отбора была  действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

 Решение при отборе обычно  состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии. Отдел кадров совместно со спецотделом разрабатывает программу по приему на свободную или новую вакансию.               

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.