Подбор и отбор персонала организации

Здесь есть разные возможности [8, с.136].

• возможность быстрого роста,  продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты);
• возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток;
• теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников;
• дополнительные  льготы. Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов. Это могут быть:
• организация бесплатного питания или оплата питания;
• предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;
• оплата мобильного телефона
• медицинское страхование за счет компании;
• распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.

Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других.

Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования [9, с.39]:

• валидность;
• полнота;
• надежность;
• необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Требование полноты критериев, используемых при отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными.

Итак, среди видимых проблем отбора персонала можно выделить следующие:

• не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
• не разработаны процедуры отбора новых работников;
• используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;
• не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
• не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
• недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

 

1.2 Процедура подбора и отбора персонала

 

Основной момент в процессе отбора персонала  - это выбор из всего списка кандидатов одного или нескольких человек, квалификация которых наиболее соответствует будущей должности.

Методы в процессе отбора могут ранжироваться от самых простых до более сложных: проведение одного или нескольких интервью, применение тестирования, изучение письменных источников информации, использование услуг центров оценки (см.Приложение 1) [1, с.191]. Методы отбора становятся достоверными и более эффективными в том случае, если они максимально приближены к должностным и квалификационным требованиям, выраженным в должностных инструкциях.

Процесс отбора персонала определяет две группы претендентов: кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя, и кандидаты, принятые на работу.

Этапы подбора персонала [20, с.96]:

• создание кадровой комиссии;
• формирование требований к рабочим местам;
• объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
• собеседование в отделе кадров;
• оценка кандидатов на соответствие психологическим критериям;
• медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;
• комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;
• заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;
• утверждение в должности, заключение контракта;
• оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

На разных этапах процесса приема на работу претенденты могут добровольно отказаться от дальнейшего участия в процессе отбора. По мере того как они больше узнают об организации и ее политике, о руководителях, с которыми им придется работать, об уровне заработной платы, о различных льготах и вознаграждениях, непосредственно о своей будущей работе, кандидаты могут изменить свое решение и добровольно выйти из процесса. Добровольные высвобождения из процесса могут быть вызваны разными причинами.

Получив информацию о вакантной должности, человек, устраивающийся на работу, приходит в отдел кадров. На этом этапе сотрудником отдела кадров производится изучение документов кандидата для установления того, насколько он соответствует формальным требованиям вакантной должности (образование, квалификация, возраст и т.п.). При этом кандидат знакомится со структурой должности и паспортом рабочего места.

Описание должности (структура). Необходимо для оценки кандидата по объективным критериям, предъявляемым его будущей профессиональной деятельностью.

Составляется путем опроса экспертов (сотрудников, работающих в данной должности).

Описание должности должно включать в себя следующие позиции [11, с.31]:

• наименование и статус организации;
• структура организации;
• цели и задачи организации;
• основные виды деятельности организации;
• определение должности;
• служебные взаимоотношения (с представителями каких служб и подразделений);
• профессионально важные качества;
• основные обязанности и ответственность;
• содержание работы;
• требуемые результаты служебной деятельности;
• условия работы (физические нагрузки, режим труда и отдыха, зарплата, льготы, отпуск и др.).

Для того, чтобы кандидат смог оценить, в какой степени его устраивает та вакансия, которая имеется на предприятии (в организации), его необходимо ознакомить с паспортом соответствующего рабочего места.

Паспорт рабочего места включает: назначение и общие характеристики; планировка рабочего места; мебель, оборудование и технические средства; функциональные обязанности (основные элементы работы); методы и приемы труда; условия труда; организация обслуживания рабочего места; регламентирующая документация; загрузка рабочего места (нормирование); охрана труда и техника безопасности.

Исходные данные для разработки паспорта рабочего места: типовые паспорта рабочих мест; модели рабочих мест сотрудников; штатное расписание предприятия; положение об оплате труда; схема монтажа технических средств; инструкции по эксплуатации;  нормативы управленческого труда; инструкции по технике безопасности;  рабочий проект здания (офиса); спецификация на мебель и оборудование; положение о подразделениях; должностные инструкции; контракты сотрудников;   нормативы площадей на одного сотрудника.

Этот этап позволяет в самой общей форме определить, стоит ли данному кандидату принимать участие в конкурсе на данную вакансию.

После чего начинается непосредственно конкурсный отбор. Изучаются биографические, профессиональные, психологические и медицинские данные всех кандидатов на замещение вакантной должности. Результат анализа данных оформляется в виде рейтинга кандидатов. Этот анализ может производиться одновременно путем изучения документов кадровой службой и обследования претендентов психологом. Если медицинское освидетельствование производится в сторонней организации, по договору, то целесообразно предварительное обследование кандидата психологом, т.к. в случае наличия у него очень низкого (не конкурентного) соответствия должности по психологическим показателям, предприятие избежит лишних затрат на медицинское обследование. Если предприятие имеет собственную медицинскую службу, то порядок изучения кандидата медицинской и психологической службами роли не играет.

Затем кадровая комиссия, отобрав из всех претендентов 2-3 наиболее подходящие кандидатуры, представляет их на рассмотрение генеральному директору. После утверждения одного из кандидатов генеральным директором его документы передаются в отдел кадров для оформления приказа о приеме на работу, подписания контракта и других необходимых документов.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть претендентов или они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору содержит в среднем шесть-семь ступеней, в зависимости от типа организации (рис. 1) [1, с.190].

 Рис.1 – Основные этапы процесса  отбора персонала и принятия  решения

 

Например, на государственных предприятиях на первых двух этапах проходит предварительная отборочная беседа, а далее — заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. В организациях частного типа на первой стадии проходит анализ резюме, затем беседа по найму, тесты по найму, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.

Термин «принятие решения» здесь употребляется с точки зрении обеих сторон: кандидата на должность и работодателя.

Принятые на работу обычно проходят процесс адаптации в организации, знакомятся с ее политикой, со своей работой, с будущим начальником и коллегами. Во многих организациях новые сотрудники поначалу занимаются несколько другой работой и одновременно проходят тренинг на рабочем месте. Некоторые новые сотрудники участвуют в развивающих программах, которые включают тренинги, оценку и анализ работы. В этом процессе иногда принимают участие специально приглашенные тренеры или преподаватели - профессора из высшим учебных заведений.

Последний этап в процессе принятия на работу — это испытательный срок. В зависимости от политики управления и уровня работы испытательный срок может длится от 30 дней (для должности, не требующей высокого уровня квалификации) до года и более (для должности, предполагающей более профессиональный уровень и связанной с управленческой деятельностью). Во время испытательного срока может оказаться, что новый сотрудник не подходит организации.

Испытательный срок сотрудников рассматривается как часть процесса приема на работу, так как успех процесса приема на работу зависит также и от того, насколько удачно кандидат прошел испытательный срок.

Конечно, не все организации реализуют вышеперечисленные этапы, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процессы проводятся одновременно или почти одновременно Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование максимального количества ступеней.

Основная часть предприятий практикует просто отборочную беседуй анализ документов. Тесты используют сравнительно небольшое число работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а так же медицинские проверки проводят лишь для принятия на определенные должности.

 

1.3 Методы отбора персонала

 

Надежность отбора персонала характеризует свободу метода от погрешностей, определяемую как воспроизводимость результатов с помощью критерия-предиктора, которым могут быть образование, опыт прежней работы и количество баллов, набранных кандидатом в процессе тестирования.