Подходы к контролю качества: традиционный бюрократический контроль, децентрализованный контроль

«Группы равных» ― это взаимный контроль профессиональных бригад, команд по «горизонтали». Этот контроль воспринимается как дружеская поддержка, а не «шпионаж» друг за другом.

К указанному способу  относят и «командную ответственность» за качество выпускаемой бригадой или  участком продукции. В этом случае

взаимный контроль у  работников является совершено естественным явлением. Ведь ответственность за ошибку одного будет нести вся бригада

Самоконтроль означает, что сотрудники сами контролируют качество и интенсивность своего труда. «За всем не уследишь», ― гласит русская поговорка. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы сотрудники проявляли личную ответственность.

Отбор и специализация персонала позволяют наиболее полно использовать квалификацию и способности каждого сотрудника. С помощью «профессиограмм» производится профессиональный отбор. Адаптация и закрепление отдельных сотрудников за конкретными видами деятельности позволяют обеспечить постоянно накапливающийся опыт сотрудников. Это становится основой качественной работы.

В условиях децентрализованного  контроля новые технологии способствуют наделению сотрудников дополнительной властью, так как предоставляют им доступ к необходимой для принятия решений информации. Так, корпоративные информационные системы позволяют каждому сотруднику получить данные, которые были когда-то доступны очень немногим. «Обладая возможностью широкого и полного разделения информации без ее фильтрации иерархией, — говорит Роберт Уолкер, глава службы информации HP, — мы осуществляем руководство именно тем способом, к которому всегда стремились». Доступ сотрудников к необходимой информации и расширение круга их полномочий устраняет необходимость в традиционном бюрократическом подходе. Децентрализованный контроль обычно реализуется в следующих сферах. 
 
Итак, методы децентрализованного контроля существенно отличаются от традиционных. Заметьте, что каждый из наборов методов обеспечивает организационный контроль. Ошибочно предполагать, что децентрализованный контроль слабее или представляет собой отсутствие контроля лишь на том основании, что в нем в меньшей степени используются правила, процедуры, надзор. Более того, некоторые специалисты уверены, что децентрализованный подход является более жесткой формой контроля, так как способствует активному участию, вовлеченности в него самих сотрудников.

            Управление тотальным качеством (УТК) ― это наиболее современная форма контроля. Фактически это целая философская система. Она включает: максимальную психологическую ответственность каждого работника; непрерывное совершенствование всех видов деятельности; ориентацию на повышение удовлетворенности потребителей; стремление сделать интересной свою профессиональную жизнь.

В соответствии с философией УТК сложились и свои специфические  способы контроля: кружки качества, делегирование контрольных полномочий, контрольные сравнения, внешние  источники, сокращение продолжительности  цикла, непрерывные усовершенствования.

Кружки качества ― это добровольные объединения работников с целью совместного обсуждения идей и предложений по совершенствованию своей деятельности. Те идеи и предложения, которые кружок признает целесообразными, передаются для дальнейшей доработки  в специальные инновационные подразделения.

Делегирование контрольных полномочий обозначает передачу части прав по проведению проверок из высоких на более низкие уровни властной иерархии.

Контрольные сравнения состоят в постоянном сопоставлении своего труда с конкурентами и лидерами отрасли. Это позволяет не отстать, не стать «аутсайдером» в своей профессиональной сфере.  

Внешние источники как способ УТК обозначают передачу части операций специализированным внешним фирмам.

Сокращение  продолжительности цикла как способ УТК обозначает концентрацию ресурсов на конкретных важных проектах. Это позволяет сделать дело быстро, не «распыляться», не создавать «долгострой».

Непрерывные усовершенствования предполагают большое число малых улучшений. Следует стремиться к тому, чтобы сегодня сделать хотя бы чуть-чуть лучше, чем вчера. Это очень эффективный способ повышения качества.

За последние десятилетия  функция контроля в менеджменте  получила расширительное толкование. Появилась фактически новая интегральная функция, получившая название контроллинга.

Контроллинг ― постоянный анализ и необходимая коррекция всех элементов системы достижения цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Модель контроллинга

 

Эффективная обратная связь ― главная особенность контроллинга. В отличие от контроля, установление разницы между планом и фактом в контроллинге есть лишь первый этап деятельности. Затем следует анализ причин установленных расхождений. И, наконец, необходимая коррекция с тем, чтобы расхождения впредь не было.

Контроллинг не только корректирует процессы. Изменениям могут подвергнуться и измерения, и нормативы, и даже планы. Последние также могут оказаться неудачными, утратить актуальность, не обеспечивать достижения цели.

Таким образом, контроллинг  можно назвать обобщающей интегральной функцией менеджмента.

 

Вне зависимости от вида системы контроля в процессе контроля существует четыре основных этапа.

1. Установление стандартов и нормативных показателей. На первом этапе процесса контроля происходит установление стандартов и критериев оценки деятельности объекта управления. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей, которые выбираются из целей и стратегий развития организации.

2. Измерение показателей деятельности. На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса - выбор таких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения стоящих определенных целей.

3. Сравнение достигнутых результатов с нормативными показателями. Третьим этапом процесса контроля является сравнение достигнутых показателей и установленных стандартов, во время которого происходит определение интервалов допустимых отклонений от установленных стандартов и выявление существенных отклонений, требующих принятия корректирующих мер.

4. Осуществление корректирующих действий. Заключительным этапом процесса контроля является определение необходимости корректирующих действий. Решения, касающиеся корректирующих действий, требуют особых аналитических и диагностических навыков управляющего.

Контроль не является вопросом доверия или недоверия  к сотрудникам. Это обязательный компонент системы управления, который  реализуется в обязательном порядке при соблюдении ряда принципов:

• всеохватность;
• централизованность (руководитель должен первым знать о всех серьезных отклонениях, сбоях от установленного плана, а если это невозможно, то контролировать самые важные участки работы;
• адекватность содержанию деятельности (система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации);
• контроль должен быть прямым (осуществляется непосредственным руководителем, отвечающим за выполнение соответствующих планов);
• стратегическая направленность (отражение общих приоритетов организации и их поддержка);
• объективность (недопустимость использования личных симпатий и антипатий руководителя в отношении кого-либо из подчиненных и, более того, использования контроля как «карательного» средства в работе с персоналом, в особенности когда у руководителя имеется предубеждение против того или иного сотрудника; достигается введением системы контроля по объективным показателям, понятным и принятым всеми членами коллектива);
• гибкость (приспособление к происходящим изменениям);
• контроль должен быть опережающим (должен давать сигнал об отклонениях еще до того, как они произойдут, чтобы можно было вовремя поправить положение);
• нацеленность на решение проблемы, а не на ее выявление и констатацию;
• простота (обеспечивает лучшее понимание целей и инструментов контроля, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации);
• приоритетность мониторинговых точек (руководителю нет необходимости проверять все до мелочей, достаточно сосредоточить внимание на узловых моментах деятельности, по которым можно проверять ход выполнения работ);
• постоянство (чем меньше промежуток времени между операциями контроля, тем выше активность контроля и тем более действенные меры можно принять);
• стандартизированность (критерии эффективности работы должны быть выражены в поддающихся проверке количественных или качественных показателях, дающих четкое и однозначное представление о результативности деятельности);
• своевременность (обеспечение возможности устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры);
• экономичность (преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование);
• автоматизация (должен осуществляться автоматически при минимальном вмешательстве руководителя);
• адекватность системы контроля личности руководителя (система контроля должна выбираться индивидуально для каждого руководителя с учетом его личностных особенностей);
• ориентация на человеческий фактор и т. д.

Помимо разнообразных  видов и принципов управленческого контроля также выделяют формы контроля.  Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу).

 Мало у кого возникнут  сомнения по поводу необходимости  внутреннего аудита в крупных  и средних российских коммерческих  организациях. В экономически развитых  государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в "зачаточном" состоянии. Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют "зоны риска" и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены.

 Все эти действия  дополняются обсуждениями с высшими  органами управления, нужды и  предложения которых и определяют  процедуры внутреннего аудита (внутренние  аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции.    Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.

В общем же виде функции  внутренних аудиторов могут быть представлены следующим: а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление  проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности; б) оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Субъекты, процедуры и характеристика эффективного контроля

Контроль – это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений – он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:

• принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;
• принятых методик организации функции контроля;
• системности и комплексности осуществления функций контроля;
• инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;
• полноты анализа, причин отклонений.

Все эффективные системы  контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости  от конкретной ситуации, однако мы можем  с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым  требованиям, то его эффективность  значительно повышается.

Итак, контроль должен быть:

• действенным;
• гибким;
• систематическим;
• комплексным;
• экономичным;
• гласным;
• своевременным;
• понятным.[2,с. 55]

Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля. 

Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.

Гибкость. Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.