Понятие и сущность мотивации

     Портер  и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом  отличатся от тех позиций, на которых  стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники  дают лучшие результаты.

     Заслуга Портера и Лоулера заключается  в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.[8]

     В заключение главы отметим, что все  рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной  системы мотивации в организации. Но не нужно забывать, что не одна из этих теорий не работает в «голом»  виде, т.е. необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать  это в жизнь. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ПРИНЦИПОВ И МЕТОДОВ МОТИВИРОВАНИЯ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ 

     Методы  мотивирования персонала  могут  быть самыми разнообразными и зависят  от проработанности  системы мотивирования  на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

     Можно выделить три основных метода: экономические, социально-психологические, организационно-распорядительные. 

     3.1. Экономические методы мотивации  

     Наиболее  распространенной методом экономического мотивирования является индивидуальная премия.

     Премии. Помимо заработной платы должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника.

     Работодатель  вправе устанавливать различные  виды премирования, надбавок и стимулирующих  выплат. Этот порядок должен учитывать  мнение трудового коллектива (ст. 144 ТК). Кроме того, работодатель может  определить системы материального  поощрения в трудовом договоре.

     Положение о премировании – это основа всей премиальной системы. Администрация  оформляет его либо как отдельный  документ, либо делает составной частью трудового договора. Фирма разрабатывает  его самостоятельно. Руководство  указывает в Положении категории  сотрудников, которых можно премировать, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику), условия, источники, цели и другие критерии определения размера  поощрения. Руководство фирмы указывает  в этом документе ответственного за выплату премий и документы, на основании которых они выплачиваются. Каждый критерий нужно четко изложить.

     Законодатели  определили, что премия может быть разовой, то есть ее необязательно предусматривать  системой оплаты труда на предприятии (ст. 191 ТК). Начальство выплачивает ее обычно ограниченному количеству работников за достижения в труде: рационализаторские предложения, изобретения, выслугу  лет, успешную работу подразделения  и другие. Такая премия выдается только по решению работодателя. Сотрудник  не может требовать ее выплаты, в  отличие от той, что предусмотрена коллективным договором. По разовым премиям споров не бывает, поскольку персонал знает, что ее присуждают за особые заслуги.

     Однако, необходимо помнить, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать другие способы мотивации.

     Подарки. Подарки занимают особое место в системе мотивации персонала. «Если мы дарим сотрудникам то же, что и клиентам, никакой признательности с их стороны, скорее всего, не возникнет, – говорит Елена Жуланова, начальник отдела по работе с персоналом TNT Express в России. – Скорее, появится ощущение, что сбывают невостребованные остатки». По ее словам, стоимость подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают нормы стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентироваться на стоимость: самый лучший подарок – это тот, который привлекает внимание к личности человека: что-то связанное с его хобби и так далее.

     Люди  должны чувствовать, что о них  заботятся, тогда они будут работать более эффективно. Поэтому в компании должна работать социальная программа: путевки в санатории для сотрудников и их детей, материальная помощь на лечение.

     Доплата за стаж и бонусы.  О текучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действительности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприятия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспечивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В отдельных случаях такой подход экономически оправдывается.

     Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит  предусмотреть соответствующие  механизмы в компенсационном  плане. Речь идет о доплатах за стаж, а также о бонусах.

     Одним из главных мотиваторов, стимулирующих  эффективный труд и привязанность  к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем  возможности для карьеры, личностного  и профессионального роста. Современный  амбициозный человек (не важно, мужчина  или женщина), каждые три-пять лет испытывает потребность в продвижении «наверх». К сожалению, современный российский бизнес устроен так, что далеко не каждое предприятие способно выстроить для своих работников привлекательную карьерную лестницу. В результате мы все чаще наблюдаем на рынке труда смену работы по причине отсутствия перспектив на прежнем месте.

     Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему. Особенно если она сопровождается изменением названия должности, например «менеджер», «старший менеджер», «ведущий менеджер»  и т. п. Если человек знает, что  при успешной работе он раз в два-три  года получит такое повышение, то стремление к перемене мест снижается.

     Что касается бонусов, то они служат очень  приятным, надолго запоминающимся «сигналом» работодателя, показывающим, насколько  он ценит своих работников. Как  ни странно, бонусная система может  и не привести к существенному  росту затрат на персонал.

     Крупные бонусы выступают двумя мотивирующими  факторами одновременно: «привязывают»  работника к компании, по крайней  мере, на год и надолго воодушевляют воспоминаниями о полученной крупной  сумме, потраченной на дорогую покупку  или, например, путешествие

       Бесплатные обеды. Бесплатные обеды могут стать отличным способом поддержания лояльности сотрудников и выражения им благодарности за хорошую работу, пишет HR Magazine.

     Том Брокс (Tom Brocks), вице-президент по вопросам человеческих ресурсов одного из подразделений нью-йоркской компании Central Hudson Gas and Electric, нашел прекрасный способ выражения признательности сотрудникам. Ему даже не пришлось далеко ходить: один из ресторанов сети Culinary Institute of America (CIA) оказался по соседству, на той же улице, что и офис Брокса.

     «Наши сотрудники получают подарочные сертификаты CIA довольно часто. Они привыкли к  этому и воспринимают бесплатные обеды просто как благодарность. Мы не считаем такую практику чем-то из ряда вон выходящим, – объясняет  Брокс. – Изначально подарочные сертификаты рассматривались как награда за новые идеи в рамках программы повышения эффективности труда. Затем мы приняли решение выдавать их в качестве дополнительной льготы перед отпуском и поощрения за различные достижения в течение года».[11]

     Многие  работодатели согласны с народной мудростью, гласящей, что путь к сердцу лежит  через желудок. Руководители используют достижения кулинарии не только для  того, чтобы поблагодарить персонал, но и для укрепления командного духа и лояльности сотрудников.

     Джинни  Фитцджеральд (Ginny Fitzgerald) работает помощником руководителя службы контроля компании Yarde Metals, занимающейся продажей нержавеющей стали и алюминия. Она рассказывает о том, как руководство ее компании использовало приглашение на обед в качестве инструмента поощрения сотрудников.

     «Ответственность  за оформление бухгалтерских документов для компании лежала на трех сотрудниках финансового отдела компании. Они проводили проверки каждый вторник, после чего делали выплаты по выставленным вендорами счетам. Им было известно, что большинство вендоров предлагают скидки в 1%, если выплаты по счету произведены в течение десяти дней. Было ясно, что, если делать выплаты хотя бы дважды в неделю, компания сможет рассчитывать на большее число скидок. Поэтому они выступили с инициативой по проведению проверки счетов по пятницам.

     Это означало, что сотрудники берут на себя дополнительные обязанности. Им пришлось работать больше, стараясь следить  за тем, чтобы остальные дела тоже не оставались без внимания. Но успех  был вполне предсказуем. Уже за первый месяц они помогли сэкономить $30000, ожидаемая экономия за второй месяц  составила $24000».

     Узнав об этих результатах, финансовый директор Yarde пригласил сотрудников финансового отдела на обед, где вручил каждому в качестве премии за сэкономленные в первый месяц средства чек на $300. «Деньги, конечно, были с радостью приняты, но знакомство, личное общение с высшим руководством и ощущение признания для сотрудников были гораздо важнее, – говорит Фитцджеральд. – Они вернулись в офис, исполненные командного духа, после чего пересмотрели рабочее расписание и смогли организовать его таким образом, чтобы проводить еще одну дополнительную проверку по вендорским счетам».[9]

     Задача  менеджера, в случае применения экономической  мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме  уникальна, не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников. 

     3.2. Социально-психологические методы мотивации 

     Познание  социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять  оптимальный стиль управления и  тем самым обеспечить повышение  эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.

     Создание  благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов – психологов и специалистов  по консалтингу.

     Если  размеры коллектива позволяют, руководитель должен стараться иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы.

     Разделение  успеха. Разделение успеха компании с сотрудниками – это нечто большее, чем выражение признательности или даже денежные премии. Когда люди чувствуют, что вносят свой вклад в достижение компании, они дольше сохраняют ей верность и более ответственно относятся к своей работе.

     Участие в инновациях. Участие в инновациях – это как бы улица с двусторонним движением. Сотрудники чувствуют, что им доверяют и их ценят, особенно когда какие-то идеи принимаются к рассмотрению или, что еще лучше, претворяются в жизнь.

     Командировка  как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею.

     Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

     Социальный  пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать сотрудников от метро собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

     У социального пакета есть один «подводный камень»: если деньги нужны всем, то услуги, как правило, вызывают у сотрудников  неоднозначное отношение.